Covid-19-ის შესაძლო გავლენა ადამიანური რესურსების მართვაზე
Covid 19 მა თითქმის ყველა ბიზნესი და ლიდერის სამუშაო განრიგი შეცვალა. დღეს ლიდერებს საკმაოდ საინტერესო გამოწვევებზე დაფიქრება უწევთ და სავარაუდოდ, ისინი სტრესის ქვეშაც არიან- ქმედებებსა თუ სისტემებს, რომლებსაც სულ რაღაც 5 თვის წინ ენდობოდნენ, თითქოს კითხვის ნიშნები გაუჩნდა. დისტანციურად მუშაობა, ვირტუალური შეხვედრები, ვირტუალური ტრენინგები - ეს ყველაზე გავრცელებული ცვლილებებია, რომლებმაც უკვე შეცვალეს ლიდერებსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობა.
ბიზნეს კონსულტანტები ხშირად საუბრობენ, რომ თანამშორმლების დისტანციურად მუშაობა ახალ სტანდარტად იქცევა, რადგან თანამშრომლების ჯანმრთელობაზე ზრუნვა, მინიმუმ 2020 წლის ბოლომდე , #1 პრიორიტეტად რჩება. გარდა რისკების მართვისა, დისტანციურად მუშაობამ ბევრი ადამიანის პროდუქტიულობა გაზრდა. ეს კი ლიდერებს ნამდვილად დააფიქრებს, როგორ შეინარჩუნონ გაზრდილი პროდუქტიულობა კოვიდ- 19 ით გამოწვეული რისკების განეიტრალების შემდეგ. ამას გარდა, დისტანციურად მუშაობა, უამრავი ადამიანისთვის კომფორტული და სასურველი მოდელი აღმოჩნდა. ჩვენი გამოკითხვის მიხედვითაც, დასაქმებულების უმეტესობას ურჩევნია ჰქონდეს არჩევანის საშუალება და სურვილისამებრ, იმუშავოს ხან სახლიდან, ხან კი კომპანიის ოფისიდან. თუკი ბიზნესისა და თანამშრომლების ინტერესები ერთმანეთს ემთხვევა, უნდა ვივარაუდოთ რომ ეს მოქნილობა შენარჩუნებდა და კომპანიები თანამშრომლებს დაუტოვენ არჩევანის გაკეთების საშუალებას, იმუშავონ მათთვის სასურველი თუ კომფორტული ადგილიდან.
გუნდის წევრების დისტანციურად მუშაობა ლიდერებისთვის უდავოდ გამოწვევაა- მათ უნდა შეძლონ და შეინარჩუნონ დისტანციაზე მყოფი თანამშრომლების გუნდურობა, ორგანიზაციის დნმ გუნდის წევრებში და რაც მთავარია, კომუნიკაცია განვითარებისა და შედეგების მიღწევის მიზნით. კომუნიკაცია Zoom , Team ან სხვა საკომუნიკაციო პლატფორმით, ლიდერისგან ინტენსიურ კომუნიკაციას მოითხოვს. „ზუმმენეჯმენტის“ ერთერთი მინუსი სწორედ ესაა-თანამშრომლებისა და ლიდერების გადაღლა ხშირი ‘ქოლებით’, იმისათვის რომ შეთანხმდეს და დაზუსტდეს ამოცანები, როგორია შედეგები, როგორ მიდის სამუშაო პროცესი, რა პრობლემები წარმოიშვა პროცესში და სხვ. თუ დისტანციურად მუშაობამ ადამიანების პროდუქტიულობა გაზარდა და არსებობს სურვილი, ეს ტენდენცია შენარჩუნდეს, მაშინ ლიდერებს მოუწევთ დაფიქრდნენ „ქოლების“ განრიგზე, რომ თანამშრომლის ინდივიდუალურად მუშაობას ხელი არ შეეშალოს.
თითქოს იდეალური მოდელი არ არსეობს, მაგრამ “Harvard business review-მ საინტერესო მოდელი შესთავაზა ლიდერებს. კერძოდ, ლიდერებმა უნდა შეიმუშავონ ვირტუალური შეხვედრებისა და ფიზიკური შეხვედრების გრაფიკი, რომლის მიხედვითაც, სამუშაო კვირის დასაწყისში, ლიდერი და გუნდის წევრები ამოცანებსა და შედეგებზე შეთანხმდებიან ვირტუალურ სივრცეში, მაგრამ შედეგების განსახილველად, ლიდერი და გუნდის წევრები კვირაში ერთხელ, შეხვდებიან ოფისში. როგორც ბიზნეს გამოცემა გვირჩევს, ასეთი სტილით კომუნიკაცია ლიდერებს საშუალებას მისცემს გუნდის წევრებმა კვლავ გაიზიარონ ერთი ხედვა, შეინარჩუნონ კომპანიის ძირითადი ღირებულებები და რაც მთავარია, შეინარჩუნონ გუნდურობა. Harvard Business Review გვირჩვს, რომ გუნდის წევრების შეხვედრა ოფისში სასურველია პარასკევ დღეს, რომლის დროსაც ლიდერი და თანამშრომლები განიხილავენ შედეგებს, სირთულეებს თუ გამოწვევებს და შემდეგ კი ერთმანეთს გაუზიარებან „სახლიდან მუშაობის“ სახალისო მომენტებსაც. ვირტუალური და ფიზიკური ურთიერთობის ეს მოდელი ყველაზე ოპტიმალურია, რადგან თანამშრომლები შეინარჩუნებენ პროდუქტიულობას, ლიდერი კი შეძლებს საკუთარი ხედვის (შედეგები, ამოცანები, პროცესიც კი) უფრო დამაჯერებლად გადაცემას, ხედვებისა თუ მიზნებზე გაზიარებას ლიდერთან პირისპირ კომუნიკაცია აუცილებლად სჭირდება. უნდა ვივარაუდოთ, რომ მომავალში, ბევრი კომპანია აითვისებს შემოთავაზებულ მოდელს, დისტანციური და ფიზიკური თანამშრომლობის დასაბალანსებლად.
პანდემიის პერიოდიდან დღემდე, ძალიან ბევრი ონლაინ სწავლების შესაძლებლობა გაჩნდა ჩვენს ბაზარზეც. ეს შესაძლებლობა კი ბევრმა ადამიანმა გამოიყენა და უამრავ ტრენინგსა თუ ვორქშოპში მიიღო მონაწილეობა ვირტულაურად. მონაწილეების გამოკითხვის მიხედვით, ონლიან სწავლებას აქვს ძალიან საინტერესო დადებითი მხარე- ადამიანი მისთვის კომფორტული ადგილიდან და კომფორტულ გარემოში ისმენს საჭირო ინფორმაციას ან სწავლობს. კორპორაციებმა, შესაძლოა, დაიტოვონ ონლაინ სწავლების ეს ფორმატი, რადგან ხარჯით ეფექტურია და მონაწილეების ჩართულობაც მაღალია. LinkedIn Learning ანალიტიკის მიხედვით, პანდემიის პერიოდში, LinkedIn ის სასწავლო პლატფორმაზე, სწავლის მსურველების რაოდანობა 15% ით გაიზარდა და აქტიურობა მაღალი იყო ციფრულ ტექნოლოგიების საგნებსა თუ თემებზე. პანდემიამდე ხშირად საუბრობდნენ, რომ ტრენინგები და ზოგადად, სწავლება გაციფრულდებოდა. პანდემიამ კი ეს პროცესი დააჩქარა, რაც გულისხმობს იმას, რომ ბევრი კომპანია შექმნის თუნდაც კორპორატიულ ვირტუალურ ტრენინგ ცენტრს ან აპლიკაციებს, იმისათვის რომ თანამშორმლებისთვის შექმნას მათ საჭიროებასა და ინტერესებზე მორგებული სწავლების შესაძლებლობა. ამას გარდა, ბევრმა კომპანიამ ახალი თანამშრომლების ‘ონბორდინგის“ ციფრული პლატფორმაც შექმნა და სავარაუდოდ, ეს ტენდენციაც გაიზრდება- კომპანიების მიერ შექმნილი აპლიკაციები ან პლატფორმები ცოდნის მისღებად.
ის რომ „ყველაფერი გაჩერდა“ ან „შეჩერდა“, დასაქმების ბაზარმა ყველაზე კარგად აირეკლა, პანდემიის პერიოდში მნიშვნელოვნად შემცირდა ვაკანსიები. თუმცა, ყველა იმ კომპანიამ რომელსაც სჭირდებოდა ახალი რესურსი, თანამშორმლების შერჩევის პროცესი კვლავ ვირტუალურ სივრცეში გადაიტანა, ბიზენს გამოცემებში კი „ზუმ გასუბრების“ რჩევები გაჩნდა, რომლებიც რეკრუტერებს და სამუშაოს მაძიებლებს ურჩევდნენ, როგორ უნდა წარემართან კომუნიკაცია ისევ დისტანციაზე. რეკრუტერების მცირე რაოდენობის გამოკითხვის შემდეგ, აღმოჩნდა, რომ ვირტუალური გასაუბრება კომფორტულია. უფრო მეტიც, ჩვენი გუნდის გამოცდილება ისაა, რომ ვირტუალური გასაუბრების დროს, კომუნიკაცია და ურთიერთობა კანდიდატთან უფრო მარტივად შედგა, რადგან „სახლიდან ჩართვამ“, თითქოს სიახლოვე გააჩინა ორ მხარეს შორის და ინტერვიუს ხარისხიც გააუმჯობესა (სახლიდან ინტერვიუ კანდიდატების ღელვასა თუ სტრესს ნაკლებად ქმნიდა). უნდა ავღნიშნოთ, რომ კანდიდატების პოზიტიური განწყობა ვირტუალური ინტერვიუს მიმართ, ხშირად გვსმენია, რომ კარგია შეხვედრა, თუმცა ასეთი ფორმატი უფრო კომფორტულია. თუმცა, აქაც არსებობს ერთი „მაგრამ“- ოფისში გასაუბრება კანდიდატისტვის მომავალი სამუშაოს გარემოს გაცნობის შესაძლებლობაცაა, ამიტომ, უნდა ვივარაუდოთ რომ რეკრუტინგისა და შერჩევის პროცესშიც გაჩნდება საინტერესო „ბალანსი“- პირველი გასაუბრება ვირტუალურად, შემდეგ კი ოფისში ვიზიტი. ჩვენი აზრით, ასეთი მიდგომა ჯერჯერობით იდეალურია, რადგან კვლავ ორივე მხარის კომფორტის სასარგებლოდ მუშაობს
დღეს კომპანიების პრიორიტეტი თანამშორმლების ჯანმრთელობის დაცვაა. საკონსულტაციო კომპანია მაკენზის აზრით, საუკეთესო დამსაქმებელი იქნება ის, ორგანიზაცია, რომელიც მაქსიმალურად იზრუნებს თანმშრომლების ფიზიკურ და ფსიქლოგიურ ჯანმრთელობაზე. ის რომ დეზინფექციისა და თავდაცვის საშუალებებით თანამშრომლების უზრუნველყოფა კომპანიის პასუხისმგებლობაა, ეს უკვე ნორმაა, მაგრამ უნდა ვივარაუდოთ, რომ კომპანიები შეღავათების (ბენეფიტი) შინაარსაც შეცვლიან და გაჩნდება კოვიდ-19 დაზღვევა, თანამშრომლების ჯანმრთელობის კვლევა და სავარაუდოდ, მათ ემოციურ მდგომარეობაზე ზრუნვაც. ისევ მაკენზის ანალიტიკურ ინფომაციას თუ მოვიშველიებთ, ყველა ის ორგანიზაცია, რომელიც თანამშორმლებს შესთავაზებს კოვიდ -19 დაზღვევას, მისგან თავდაცვისა და ფსიქოლოგიური დახმარების პაკეტებს, საუკთესო დამსაქმებლის სტატუსს აუცილებლად დაიმსახურებენ და განსაკუთრებით კი მილენიალი თანამშრომლების მხრიდან.
თანამშორმლების შეფასება „ზუმმენეჯმენტის“ ერთერთ ყველაზე საინტერესო გამოწვევად რჩება. Harvard business review ს მიხედვით, გამოკითხული კომპანიების ლიდერების უმეტესობა კვლავ ფიქრობს, რა მიდგომა თუ პროგრამა იქნება „ბლენდირებული“ თანამშრომლობისთვის შესაბამისი. ამ ფიქრის მიზეზსს აქვს თითქოს ლოგიკური ახსნა- მენეჯერი ვერ აკვირდება, ვერ ხედავს როგორ მუშაობს თანამშრომელი, შემცირებულია ინფორმაციის გაცვლა და „რეპორტინგი“, ფაქტიურად „უხილავია“ თანამშრომლის ჩართულობა და გუნდთან კომუნიკაცია. მაგრამ, ბიზნეს გამოცემამ კვლავ საინტერესო მოდელი შემოგვთავაზა. ვიდრე შეფასების მეთოდის „სიახლზე“ ვისაუბრებთ, უდნა გავიხსენოთ ისევ Harvard business review ს ანალიტიკური სტატია, რომ თანამშრომლის შედეგებისა თუ საქმიანობის შეფასების არსებული მეთოდი- „რა გაკეთდა კარგად“ და „რისი გაუმჯობესებაა საჭირო’, წარსულის ანალიზია და არა თანამშრომლის განვითარებაზე მიმართული. ამაზონის CEO და მსოფლიოს პირველი ტრილიონერი ჯეფ ბეზოსი ამბობს, რომ იმის შეფასება და კველვა, რაც უკვე გაკეთდა, პროგრესს არ ქმნის, განვითარება და პროგრესი კი მოაქვს მხოლოდ მომავალზე საუბარს და ფიქრს. სწორედ, ბეზოსის ეს ხედვა გასდევს ლაიტმოტივად ჰარვარდის შემოთავაზებული მოდელს, რომლის მიხედვითაც, მენეჯერი , ან ლიდერი თანამშრომლის მომავალ გამოწვევებს შეაფასებს, მომავალ გამოწვევებს დაგეგმავს მასთან ერთად, ისაუბრებენ თუ რისი სწავლა, ან რა უნარის განვითარება უნდა თანამშრომელს, რომ კიდევ უფრო ეფექტურად, კიდევ უფრო პროდუქტიულად მუშაობა შეძლონ. ამ მიდგომას Past Forward ჰქვია, რომელსაც, კოვიდ-19 ით გამოწვეულ ახალ რეალობამდე, უკვე მისდევდა Morgan Stanley, Adobe, Netflix, Microsoft და Bridgewater. თუ როგორი უნდა იყოს შეფასების ინტერვიუ, Harvard Business Review ცალსახად გვირჩევს, რომ ეს უნდა იყოს დიალოგი მომავალ განვითარებაზე, რაც რეალურად ქმნის განვითრების შესაძლებლობას.
რა მოდელს მოირგებენ ან განავითარებენ ორგანიზაციები შერჩევის, სწავლებისა თუ თანამშრომლების განვითარების მიმართულებით, დაზუსტებით არავინ იცის, მაგრამ ფაქტია, რომ დისტანციაზე ყოფნით გაპირობებული ცვლილებები აუცილებლად დაგვრჩება. რჩევები და პროგნოზები უამრავია, ორგანიზაციის აღმასრულებლებს და HR ლიდერებს კი აუცილებლად მოუწევთ ფიქრი და მუშაობა იმაზე, თუ როგორი იქნება მათი HR მენეჯმენტის ბლენდირებული მოდელი, რომ „ახალი რეალობა“ არ იქცეს ხელისშემშლელ გარემოებად. დღეს ლიდერებისა და თანამშრომლების # 1 საფიქრალი, მაინც ჯანმრთელობაზე ზრუნვაა, „ახალ რეალობას“ სჭირდება „ ახალი ლიდერობა“, რომელიც „ადამიანურ ურთიერთობებზე“ გადის და წააგავს პარტნიორობას, ვიდრე მენეჯერისა და დაქვემდებარებული თანამშრომლის ურთიერთობას. „ზევიდან ქვევით“ მენეჯმენტს ტექტონიკური ძვრები ელის, როგორც არ უნდა ვეცადოთ მისგან თავის არიდებას.
