თანამშრომლების შეფასების სავარაუდო მოდელი ახალ რეალობაში

21 საუკუნეში, მოლოდინია, რომ ორგანიზაციები უფრო მეტად მოქნილები გახდებიან, უფრო მეტი ტექნოლოგიები შეაღწევენ და შეცვლიან კომუნიკაციის, კლიენტების მომსახურებისადა ზოგადად, ორგანიზაციის მართვის პროცესებს, ანუ გაციფრულების ტენდენცია მზარდი იქნება. ამას გარდა, კოვიდ 19 ის ახალმა რეალობამ შექმნა ხელშესახები მოლოდინიც, რომ გაიზრდება „საზღვრებს გარეშე“ დაქირავებაც, რადგან „სახლიდან მუშაობა“, მიუხედავად იმისა, დასაზუსტებელია პოზიტიურ შედეგებს იძლევა თუ არა, პრაქტიკად აუცილებლად დარჩება და ორგანიზაციები ამ პრაქტიკას ძალიან წარმატებულად გამოიყენებენ სხვადასხვა ქვეყნებიდან ტალანტების მოსაზიდად და დასაქირავებლად.

მოლოდინი მართლაც ბევრს აქვს, რომ სხვა რეალობა აუცილებლად დადგება მენეჯმენტშიც. თუმცა, მიმდინარე რეალობაა ის, რომ კვლავ არსებობს ბიურორკატიული ორგანიზაციები, პროცესზე ორიენტირებული კულტურები, ხალხის მართვის არც თუ ისე თანამედროვე მიდგომები, რომლებსაც უფრო მეტი პრობლემის შექმნა შეუძლია ახალ რეალობაში, ვიდრე მზარდი შედეგების.

ერთერთი ასეთი „ხელშეუხებელი“ თემა თანამშორმლების შეფასების სისტემაა, რომელიც მე -20 საუკუნიდან დღემდე, ბევრჯერ შეიცვალა, თითქოს ფეხი აუწყო ტექნოლოგიური რევოლუციებით შექმნილ გამოწვევებს, მაგრამ თანამშრომლების შეფასებისა და უკუკავშირის სისტემა, კვლავ რჩება ბიუროკრატიულ და პოლიტიკურ „ბრძოლის ველად“, სადაც აბსოლუტურ ძალაუფლებას ფლობს მენეჯერი. ამას ემატება საინტერესო „ხასიათიც“- წლის შემაჯამებელი შეფასება ხშირად არის მოლაპარაკება ბონუსზე ან დაწინაურებების პერსპექტივებზე, ვიდრე თანამშორმლის ცოდნის ან უნარების განვითრების საჭიროების გამოვლენა, რაც შეფასების სისტემის რეალური მიზანი და არსებობის მიზეზიცაა.

შეფასების სისტემის მომავალი არც თუ ისე ბუნდოვანია. კომპანიები, Spotify, Amazon, NASA, Morgan Stanley, Wall Mart, ING Bank, Haier და სხვ., ჩამონათვალი ვრცელია, ე.წ Agile მოდელზე, თვითმართვადი გუნდების სტრქუტურაზე გადავიდნენ. ამ მოდელის მიხედვით, გუნდი დამოუკიდებელია და პასუხისმგებელია შედეგების შექმნაზე, არ არსებობს ფორმალური „ბოსი“, არ არსბეობს სტრუქტურა და შესაბამისად, „უმენეჯერო“ გუნდში შეფასების ტრადიციული მოდელი, სადაც მენეჯერი ფლობს ძალაუფლებას, შეუსაბამო აღმოჩნდა.

შესაძლოა ბევრმა ორგანიზაციამ ვერ გაბედოს ან შეძლოს თვითმართვადი გუნდების ან Agile კულტურის შექმნა, მაგრამ „სახლიდან მუშობამ“ უკვე შექმნა საფიქრალი, როგორ უნდა მოახერხოს მენეჯერმა თანამშრომლის შეფასება, როდესაც მართვა „დისტანციურია“ და სამუშო სრულდება სხვადასხვა მისამართებზე. ამ გამოწვევის პასუხიც თითქოს ნაპოვნია, ლიდერობისა და მენეჯმენტის ექსპერტები ამბობენ, რომ კოვიდ 19 რეალობის შესაბამისი ე.წ სოციალური უკუკავშირია, რაც გულისხმობს უკუკავშირის, შეფასების მიღებას ნებისიერი კოლეგისაგან, ვისთანაც კი თანამშორმელს საქმინი ურთიერთობა ჰქონია.

რას გულისხმობს სოციალური უკუკავშირი, ანუ უკუკავშირი ორგანიზაციის წევრებისგან? ამ პროცესის მიხედვით, თანამშრომელის შემფასებელია იმ ადამიანთა სიმრავლე, ვისთანაც თანამშრომელს ინტენსიური ან ნაკლებად ინტენსიური საქმიანი ურთიერთობა ჰქონდა დროის გარკვეულ მონაკვეთში. უკუკავშირის გაზიარება, ძირითადად, ხდება თაანამშორმლის ქცევებსა და დამოკიდებულებაზე. კიდევ უფრო გასაგები რომ გახდეს სოციალური უკუკავშირის შინაარსი, წარმოვიდგინოთ ასეთი სიტუაცია: თანამშორმელი ანა მიწვეულია „ზუმშეხვედრაზე“, სადაც მონაწილეები ელიან მის ჩართულობას. ანამ საკუთარი მოსაზრება უნდა გაუზიაროს კოლეგებს. ამ შეხვედრის ნებისმიერი მონაწილე შეიძლება გახდეს ანას შემფასებელი, ანას სურვილისა და მენეჯერის თანხმობის მიხედვით. ასეთი შეფასება შესაძლებელია, წლის განმავლობაში მინიმუმ 50 ჯერ მოხდეს (თუ წარმოვიდგენთ ონლაინ კომუნიკაციის ინტენსივობას, შესაძლებელია მეტიც...) სოციალურ უკუკავშირში ანას უშუალო მენეჯერის როლიც განსხვავებულია, მან უნდა შეაჯამოს (დააჯგუფოს), კოლეგებისაგან მიღებული უკუკავშირი და გაუზიაროს ანას საკუთარ შეფასებასთან ერთად. ანუ, მიღებული უკუკავშირის გაზიარების პროცესში, ანა მენეჯერისგანაც მიიღებს უკუკავშირს. მაგრამ ერთი საინტერესო სხვაობაა- მენეჯერის შეფასება უფრო რჩევის სახისაა ვიდრე რაიმე ტიპის გადაწყვეტილებაზე გავლენის მქონე მესიჯი.

ცხადია, სოციალური შეფასება ორგანიზებულია და შესაბამისი „წესებიც“აქვს, რომელსაც მენეჯერი უწევს კოორდინაციას. პირველი წესია, ვინ შეიძლება გახდეს უკუკავშირის ავტორი, შემფასებელი? ამ მოდელის მიხედვით, უკუკავშირის გაცვლა შეიძლება მოხდეს თუნდაც გუნდებს შორის და არა გუნდის ინდივიდუალურ თანამშორმელზე. ეს მეთოდი განსაკუთრებით კარგად მუშაობს Agile გარემოში და თვითმართვად გუნდებში, სადაც გუნდები ერთმანეთს უზიარბენ, გუნდის შეჯერებულ შეფასებას უკვე დასრულებულ ამოცანაზე. გუნდური უკუკავშირის გასაცემად საჭიროა არსებობდეს სტანდარტიც, რა მესიჯებით ან რა ფორმატით (გუნდიდან ვინ საუბრობს) უნდა მოხდეს ერთი გუნდის მიერ მეორეს შეფასება.

გუნდის გარდა, ვიცით და ცნობილია, თითოეული თანამშორმლის შეფასება მისი პირადი „ნეთვორქით“, ანუ საქმიანი კავშირებიდან. ამის ადგილობრივი პრაქტიკა კი ე.წ 360 გრადუსიანი შეფასების სისტემაა, სადაც მენეჯერის გარდა, თანამაშრომელს კოლეგებიც შეაფასებენ დადგენილი პერიოდულობით. თანამშორმლის საქმიანი „ნეთვორქით“ შეფასების ყველაზე მოქნილი მოდელი კი Google -ს აქვს, რომლის მიხედვითაც თანამშრომელი შეარჩევს, ვისგან სურს შეფასების უკუკავშირის მიღება და ეს კოლეგები აუცილებლად არიან: კოლეგები, მენეჯერი, მენეჯერის მენეჯერები, იერარქიულად უმცროსი კოლეგებიც. ყველა „შემფასებლის“ შეფასება თანაბარი მნიშვნელობისაა, თანაბარი წონისაა. მიღებული შეფასებები კი შეჯამდება მენეჯერის მიერ და რეგულარულ ე. წ chek-in შეხვედრებზე (რომელიც ხდება თვეში ერთხელ) თანამშრომელი მენეჯერისგან ისმენს რას ფიქრობენ მასზე კოლეგები და მენეჯერები. ასეთი მეთოდით მიღებული უკუკავშირის გაზიარება ხდება წლის შემაჯამებელ შეხვედრაზე, რომელსაც აუცილებლად მოსდევს გადაწყვეტილებების განხილვა თანამშორმლის განვითარებასა და ანაზღურებაზე.

სოციალური შეფასების მეორე წესია შეფასების ანონიმურობა. ამბობენ, უმჯობესია უკუკავშირი იყოს პირდაპირი, ღია და პროცესი კი გამჭვირვალე. მაგრამ უმეტეს ორგანიზაციებში ასეთი ღია ურთიერთობის კულტურა არ არსებობს, კოლეგები ერიდებიან სტრესულ კომუნიკაციას, ურთიერთობების დაძაბვას, კოლეგის გაღიზიანებას. ისევ Google-ში შეგვიძლია ვნახოთ პრაქტიკა, სადაც შეფასება ანონიმურია და მხოლოდ მენეჯერს აქვს შესაძლებლობა ნახოს, ვინ არის რომელიმე კონკრეტული შეფასების „ავტორი“. ამ მიდგომით არსებობს ჩვენთანაც 360 გრადუსიანი შეფასების სისტემა, სადაც მხოლოდ მენეჯერი ხედავს შემფასებლის ვინაობას.

გამორჩეულია Netflix, რომლის კულტურა ცალკე ყურადღებასა და დიდ ინტერესს იმსახურებს. კომპანიაში „რადიკალური გულწრფელობის“ კულტურაა, სადაც კოლეგები საკუთარ შეფასებებს პირისპირ უზიარებენ ერთმანეთს. წესია, რომ „ნეტფლიქსელებმა“ ერთმანეთს გაუზიარონ უკუკავშირი ისეთ ქცევებზე, რომელიც კოლეგამ ა) არ უნდა გაიმეოროს (stop); ბ) სხვანაირად უნდა მოიქცეს (start) და დ) გააგრძელოს მუშაობის არსებული სტილი (continue). ამ კულტურამდე, ნეტფლიქსი უკუკავშირის ანონიმურობას იყენდება შესაბამისი ტექნოლოგიური მხარდაჭერით. წლების განმავლობაში, Netflix-ში შეფასების კულტურა შეიცვალა და კომპანიაში 360 გრადუსიანნი შეფასების ღია წესი დამკვიდრდა. ნეტფლიქსელებს ასწავლეს, როგორი უნდა იყოს გულწრფელი და თანაც, კონსტრუქციული უკუკავშირი. დღეს Netflix- ის ღია უკაკავშირის კულტურას 4 A ეწოდება, სადაც: A- aim to assit, ანუ შეფასება უნდა იყოს პოზიტიური და დაეხმაროს ადამიანს დაინახოს, რა აქვს შესაცვლელი; A -actionable, უკუკავშირი უნდა იყოს კონრკეტული, კოლეგამ გაიაზროს რა და როგორ შეცვალოს; A- appreciate, ეს უკვე უკუკავშირის მიმღების საპასუხო რეაქციაა, რომლის დროსაც მან მადლობა უნდა გადაუხადოს კოლეგას დახმარებისთვის; A- accept or discard, კომპანიაში თანამშრომელს უამრავი ადამიანისგან, ფაქტიურად ნებისმიერისგან შეუძლია მიიღოს შეფასება. ამიტომ, მისი გადასაწყვეტია, გაიზიარებს თუ არა შეფასებას. ეს კი პირველ ორ A-ზეა დამოკიდებული. მთავარია, ნეტფლიქსელმა მიიღოს უკუკავშირი, გადაიხადოს მადლობა და გაითვალისწინებს თუ არა, ეს უკვე მან უნდა გადაწვყიტოს.

Netflix კულტურა რადიკალურად განსხვავებულია (მათი ფილოსოფიაც ხომ რადიკალური გულწრფელობაა), მაგრამ რადიკალური ცვლილებები არ არის საჭირო და „დახურული“ უკუკავშირი კოლეგებისგან შეგვიძლია გავაგრძელოთ, ეს მნიშვნელოვან ინფორმაციას იძლევა.

სოციალური უკუაკვშირის კიდევ ერთი წესია: სპონტანური თუ დაგეგმილი? უკაკავშირის დროულობა მნიშვნელოვანია, სოციალური უკუკავშირი უფრო მეტად სპონტანურია, მაგრამ სპონტანურობაზე გავლენას აუცილებლად მოახდენს ორგანიზაციის ტემპი, ამიტომ, შესაძლებელია უკუკავშირი კოლეგებისგან შეგროვდეს კვარტალურად, ყოველთვიურად ან ამოცანის თუ პროექტის დასრულებისთანავე.

ორგანიზაციაში პროცესების დინამიკის გარდა, მნიშვნელოვანია უკუკავშირის მოცულობაც- სოციალური შეფასება ბევრი მონაწილისგან ბევრჯერ მიღებული ინფორმაციაა ერთ ადამიანზე. როგორც ვახსენეთ, ეს არ არის თანამშრომლის შეფასება კოლეგების მცირე წრისგან. ამ ახალი მოდელის ავტორები ამბობენ, რომ შესაძლოა, 50-ზე მეტი ადამიანიც კი აღმოჩნდეს უკუკავშირის წყარო ერთი წლის განმავლობაში. მაგალითად, Praxis Precision Medicines,ბოსტონის ბიოტექნოლოგიური კომპანიაა, სადაც თანამშრომლების შეფასება ხდება ყოველთვიურად. ერთ ადამიანზე კი წლის განმავლობაში 100 კოლეგის შეფასება „გროვდება“. კომპანია იყენებს Microsoft Office Analyticsიმისთვის რომ იდენტიცფიკაცია მოახდინოს, რომელ და რამდენ ადამიანთან ჰქონდა თანამშრომელს ხშირი საქმიანი კომუნიკაცია. თვეში ერთხელ, სისტემა მინ. 10 ადამიანს უგზავნის უკუკავშირის გაზიარების მოთხვონას ერთ თანამშრომელზე

ასე რომ, მოცულობა და დრო, ორივე მნიშვნელოვანი დეტალია სოციალური უკუკავშირისთვის. ამას გარდა, როგორც ვნახეთ, ტექნოლოგიური პროდუქტის მხარდაჭერაც არ იქნება ურიგო.

სოციალური უკუკავშირის მიხედვით, ყველა შეფასება თანაბრად მნიშვნელოვანია, თანაბარი წონისაა. ეს კი თვითმართვადი გუნდების კულტურასთან ყველაზე თავსებადია. თუ თანამშრომელი ერთი წლის განმავლობაში 100 ადამიანისგან მუდმივად ნეგატიურ შეფასებას იღებს, ესე იგი, ეს ორგანიზაციის ხმაა, ანუ კომპანიაას არ მოსწონს თანამშრომლის რაღაც ქცევა. ეს კი უფრო დამაჯერებელია, ვიდრე მენეჯერის ან თუნდაც მხოლოდ 10 კოლეგის შეფასება..

ENEL- ელექტრო და გაზმომარაგების კორპორაციაა, სადაც მოქმედებს სოციალური უკუკავშირის სისტემა. კომპანიაში თანამშრომელს შეუძლია მოითხოვს უკუკავშირი ნებისმიერისგან, ვისთანაც კი საქმიანი შეხება ჰქონდა. უკუკავშირისთვის შერჩეულ თანამშორმელს შეუძლია გაუზიაროს საკუთარი მოსაზრება კოლეგას ან თქვას უარი, თავი შეიკავოს. შეფასებები ყოველთვიურად აგრეგირდება შეფასების შემაჯამებელ რეპორტში და ყველა კოლეგის შეფასება თანაბარი წონისაა. შეჯამებულ რეპორტზე კი წვდომა აქვს მენეჯერსა და კოლეგას, მათთვის სასურველ, ნებისმიერ დროს. ამას გარდა, ENEL -ის თანამშორმლები შეფასებისთვის იყენებენ შიდა პლატფორმასაც, სადაც „იუზერი“ გახსნის უკუკავშირის ღილაკებს და მონიშნავს „შექებას“ ან გაუმჯობესების ღილაკს. ამ პროცესს მაქსიმუმ 5 წთ სჭირდება.

ჩნდება კითხვა, რისი შეფასება უნდა მოხდეს, რაზე უნდა მიიღოს უუკავშირი კოლეგამ ფაქტიურად, მთელი ორგანიზაციისაგან? ამ მიმართულებით სოციალური უკუკავშირი დიდად არ განსხვავდება ტრადიციულისაგან და შეფასება მიმართულია მუშაობის პროცესზე, კომუნიკაციაზე, ქცევაზე, დამოკიდებულებაზე. ეს კი აუცილებელია, რომ შესაბამისობაში იყოს კომპანიის კულტურასა და ღირებულებებთან. ამერიკული ბიოფარმაცევტული კომპანია, Praxis Precision Medicine, უკუკავშირისთვის იყენებს შემდეგ სქემას: სამი კატეგორია შედეგებისთვის (what) და 4 კატეგორია ქცევისთვის (how). შემფასებელს არ მოეთხოვება ყველა კატეგორიაში შეფასების გაზიარება, მან უნდა შეაფასოს მხოლოდ ის, რაც მისთვის ხილვადი იყო თანამშორმლობის პერიოდში.

ახლა კი მთავარი კითხვა, რთულია თუ არა ეს პროცესი?

თუ დავაკვირდებით, სოციალური უკუკავშირი ბევრ შეფასებას მოიცავს ბევრი ადამიანისგან. შეფასების პროცესი უნდა იყოს მარტივი და სწრაფი, დაჭირდეს მხოლოდ რამდენიმე წუთი. ტრადიციული შეფასების სისტემას სჭირდება მომზადება, ინფორმაციის მოძიება, დამუშავება და მომზადება შეფასების ინტერვიუსთვის. ამ პროცესს შეფასების ინტერვიუსთან ერთად, მინიმუმ 1 სთ ერთ თანამშრომელზე აუცილებლად სჭირდება. სოციალური უკუკავშირის სისტემას კი ამდენი დრო არ სჭირდება- ეს არის რამდენიმე წუთის საქმე, რომლის დროსაც კოლეგის შეფასება წააგავს სოციალურ ქსელში like ან dislike ღილაკებზე დაწკაპუნებას.

რა შეიძლება იყოს ამ სისტემის პოტენციური შემაფერხებელი ფაქტორები? პირველ რიგში, ესაა მენეჯერები, რომლებსაც, ალბათ „დაენანებათ“ საკუთარი შეფასების წონის დათმობა და კოლეგების შეფასებებთან გათანაბრება. თუმცა, აქ გამოსავალი არსებობს- მენეჯერებისთვის საჭიროა განმარტება, რომ განვითარებაზე გაზიარებული პასუხისმგებლობა ეფექტურია და საჭიროც. სოციალური შეფასებისას, მენეჯერი ჯერ კურატორია, რომელიც შეაჯამებს ინფორმაციას და შემდეგ კი ქოუჩი, რომელიც თანამშრომელს ურჩევს რა შეცვალოს „ხალხის ხმის“ და მისი საკუთარი შეფასების მიხედვით.

ორგანიზაციებისთვის თანამშორმლის შეფასება და განვითარების სწორი მიმართულების გამოკვეთა ისედაც სირთულეს წარმოადგენდა. ისიც ფაქტია, რომ ბევრ მენეჯერს თანამშორმლის შეფასების პროცესი არც თუ ისე მოსწონს და ცდილობს რაც შეიძლება გადაავადოს, გადაწიოს შეფასების პროცესი. 2021 დან კი შეფასების პროცესის სირთულე კიდევ უფრო „დამძიმდება“ და სავარაუდოდ, ბევრ ორგანიზაციაში ნომერ პირველ ამოცანად იქცევა, როგორ უნდა შევაფასოთ თანამშრომლები, როცა მენეჯერსა და თანამშორმელს შორის ყოველდღიური ურთიერთობა შემცირდა და თანამშრომლებს შორის კომუნიკაციაც შემცირდა. მენეჯერის 5 , თუნდაც 10 კოლეგის შეფასება რაღაც პერიოდულობით (ყველაზე გავრცელებულია, წელიწადში ორჯერ) ვეღარ იქნება საკმარისი ვერც თანამშორმლის განვითარებისა და ვერც მათი მოტივაციის შესანარჩუნებლად. სოციალური უკუკავშირის ფილოსოფია მარტივია: მენეჯერი და კოლეგები, ფაქტიურად ორგანიზაციის წევრები, ინაწილებენ პასუხისმგებლობას ერთმანეთის განვითარებაზე, ერთმანეთის მოტივაციაზე, როდესაც თანამშრომელი შეფასებას იღებს ნებისმიერი კოლეგისგან, წლის განმავლობაში და ეს კოლეგები ყველა ჯერზე ერთი და იგივე არარის..

სოციალური უკუკავშირის პილოტირება შესაძლოა რამდენიმე, წინასწარ შერჩეულ ჯგუფზეც. პილოტირებისას, გამოკითხვის არსებული პლატფორმების გამოყენებაც შესაძლებელია (მაგ google survey). უკვე აღიარებულია, რომ „კოვიდრეალობაში“ ტრადციცული შეფასების პროცესს გაუჭირედება. ამას ადასტურებს არც თუ ისე მცირე სტატისტიკა, კომპანიებმა განაცხადეს, რომ თანამშორმლების შეფასების პროცესი გადაიდო სახლიდან მუშაობის გამო. უკუკვაშირი კი ალბათ მალე ყველას დაგვჭირდება, თუნდაც იმის გამო, ვიცოდეთ როგორ მოვერგეთ ახალ რეალობას, შეგვიძლია თუ არა ისევ ეფექტურად და თანაც, დამოუკიდებლად მუშაობა სახლიდან; ან თუნდაც იმ მიზნით, რომ გავიგოთ, მართლა ეფექტურია თუ არა სახლიდან მუშაობა ორაგანიზაციისთვის, მისი ყველაზე ძვირადღირებული და რთულად სამართავი, ადამიანური კაპიტალისთვის.