რატომ არის თანამშრომლის შეფასება რთული?
დასავლურ ბიზნეს მედიაში უამრავი სტატია თუ კვლევა იბეჭდება თანამშრომლის შესრულებული სამუშაოს შეფასებაზე, ეფექტური უკუკავშირის მიცემაზე და ზოგადად, შესრულების ეფექტურად მართვაზე ადამიანური რესურსის მაღალი მოტივაციისა და ჩართულობის ხარჯზე.
ჩემი აზრით, შედეგების მართვა ერთერთი საინტერესო და კომპლექსური მიმართულბაა მენეჯმენტში, რადგან მართავს ადამიანური რესურსის ცოდნასა და ემოციას და ორივე მყარ ურთიერთკავშირშია. მინდა რამოდენიმე არგუმენტი მოვიყვანო ამ მოსაზრების გასამტკიცებლად, კერძოდ:
1. შესრულების მართვა მოიცავს ცოდნის მართვას, რადგან მენეჯერი ზუსტად ხედავს მისი გუნდის წევრების შესაძლებლობებს და შესაძლებლობების ზრდის საჭიროებებს. რაც იმას ნიშნავს, რომ მენეჯერი ქმნის და ზრდის ცოდნას იმის მიხედვით, თუ რა კომპეტენცია აკლია გუნდს სასურველი და მზარდი შედეგების მისაღწევად;
2. შესრულების მართვა აუცილებლად მოიცავს მოტივაციის (ანუ ემოციის, განწყობის) მართვას, რადგან მენეჯერის მოვალეობაა არამარტო გუნდის წევრის მიღწევის აღიარება (პროცესშივე და არა მაგალითად წლის ბოლოს შეფასებისას), არამედ შეცდომის მხარდაჭერა და არასასურველი შედეგის “გამოსწორება” გუნდის წევრის ქოუჩინგით, ან თუნდაც მარტივი კომუნიკაციით, როგორ გამოსწორდეს არასწორი შედეგი.
კვლავ ჩემი მოკრძალებული აზრია, რომ შესრულების მართვა ეს არის ფაქტიურად ხალხის მართვის ფილოსოფია, რომელიც ტექნიკურიცაა და ფსიქოლოგიურიც. გარდა ამისა, შესრულების მართვა ჩემთვის ურთიერთობის ეკონომიკაცაა, რომლის დროსაც ადამიანურ რესურსს მნიშვნელოვანი შედეგების მიღწევა შეუძლია.
შესრულების მართვა ადგილობრივი, ქართული მენეჯმენტისთვისაც საკმაო გამოწვევებს ქმნის. საინტერესოა ისიც, რომ შესრულების მართვა ჩვენთან უფრო შეფასების სისტემით და მოტივაციის სისტემითაა ცნობილი. ჯობია, ეს ცოდნა თუ წარმოდგენა შევცვალოთ, რადგან:
1. შეფასების სისტემა შესრულების მართვის ნაწილია და არ გულისხმობს სრულ პროცესს. შეფასების სისტემა გვჭირდება შევაფასოთ და “გავზომოთ” მიღებული შედეგების რაოდენობა ან ხარისხი, ანუ გვაქვს თუ არა ზრდა, მოგება, მაღალი უკუგება და სხვა.
2. მოტივაცია - ეს არ არის შესრულების მართვის, ან თუნდაც შეფასების სისტემის შედეგი. მოტივაცია სჭირდება შესრულების პროცესს, რომელსაც მენეჯერი სწორედ მუდმივი კომუნიკაციის საშუალებით, სამუშაოების განსაზღვრით, განვითარებაში მხარდაჭერითა და კარგი შედეგების აღიარებით ქმნის. მოტივაცია ეს შედეგების მართვის საფუძველია და არა შედეგი.
შესრულების მართვის გამოწვევას სწორედ შეფასების სისტემა ქმნის, როდესაც მენეჯერმა უნდა “დაითვალოს”, “გაზომოს” და შეაფასოს გუნდის თითოეული წევრის შედეგი. ადგილობრივი სირთულეები საკმაოდ ბევრია, მათ შორის ბუნდოვანი KPI (key performance indicator/შედეგების ძირითადი მაჩვენებელი), რომლებიც “შეფასების კრიტერიუმებითაა “ადგილობრივ კომპანიებში ცნობილი. ბუნდოვანი “კრიტერიუმების” მიზეზი ხშირად მენეჯერის მცირედი მონაწილეობაა მათ განსაზღვრაში (არადა, სწორედ მენეჯერმა უნდა დაგეგმოს თუ რა შედეგები უნდა მიიღოს გუნდისაგან და როგორ). მეორე მიზეზი კი თვითონ ტერმინი “შეფასების კრიტერიუმია”, რომელიც ქმნის არასწორ მოლოდინს და შესაბამისად, არასწორ მენეჯერულ ქმედებას. უპირველეს ყოვლისა, “შეფასების კრიტერიუმი” აღარ არის ბიზნეს ტერმინი. ახლა მეორე, ტერმინი “შეფასების კრიტერიუმი “ ეს არის ფსიქოლოგიური ბარიერი, რომელიც არც თუ ისე მამოტივირებლად მოქმედებს მენეჯერებზე და მისი გუნდის წევრებზე - ორივე მხარეს აქვს მოლოდინი, რომ ნიშანი უნდა დაიწეროს, უნდა “შეფასდეს” ქულით, რაღაც კრიტერიუმი და არა შედეგი. ტერმინი “შეფასების კრიტერიუმი” არ ქმნის მოტივაციას. მოტივაცია კი მთავარია შედეგების მისაღწევად, მოტივაცია მენეჯერს სჭირდება. თუ რომელიმე ორგანიზაციაში ეს ტერმინი კვლავ “ძალაშია”, ვურჩევდი, დაუყოვნებლივ ჩაანაცვლოს “მიზნებით” ან KPI/შესრულების ძირითადი ინდიკატორით, benchmark-ით, რადგან ეს სამივე ტერმინი პროგრესის მოტივაციას ნამდვილად ქმნის.
მეორე მიზეზი, თუ რატომ არის რთული შეფასების სისტემა, ესაა შეფასების პროცესის სუბიექტურობა. ადამიანების მოსაზრებები სხვა ადამიანებზე აუცილებლად სუბიექტურია და ამის შეცვლა შეუძლებელია. მაგრამ შეფასების სისტემის უფრო მეტად სუბიექტურობას კი ორი ძირითადი მიზეზი აქვს:
1. შეფასების პროცესის შემდეგ, ჩვენ უნდა მივიღოთ ფინანსური გადაწყვეტილება (არადა, მიზანი განვითარებაცაა) - ყველა ორგანიზაციას აქვს დაგეგმილი საბონუსე ფონდი, ყველა თანამშრომელს აქვს მოლოდინი, რომ მისი შედეგები მაქსიმალურ საბონუსე ანაზღაურებას იმსახურებს. ყველა მენეჯერი კი შეფასების პროცესში ბონუსს ანაწილებს და არა შედეგებს შეაფასებს. რატომ? პასუხი მარტივია - არ არსებობს მენეჯერი, რომელიც შეფასებისას არ ახდენს გუნდის წევრის ვიზუალიზაციას და მსჯელობს “ბევრი ეკუთვნის” ან “ბევრი არ ეკუთვნის”. ეს ჩვეულებრივი და მარტივი ადამიანური სუბიექტივიზმია (მაგ. არსებობს “ერთი კარგი შედეგით მოხიბლვის ეფექტი”) და ბევრი რჩევაა აღიარებული ბიზნეს კონსულტანტებისგან თუ როგორ უნდა ვებრძლოთ ამ სუბიექტივიზმს.
2. შეფასებისას ძირითადად ვწერთ ქულებს ზოგგან 5, ზოგგან 10, ზოგგან კი 100. სწორედ ეს არის სუბიექტივიზმის კიდევ ერთი მიზეზი, რადგან თანამშრომლს აქვს მოლოდინი, რომ მაქსიმალურად იშრომა და ეკუთვნის მაქსიმალური შეფასება, ხოლო მენეჯერი ფიქრობს, რომ 100 ქულიანი შედეგი არ არსებობს (ან პირიქით, ყველა ძალიან კარგი შედეგია. მსგავსი გადაწყვეტილება დამოკიდებულია მენეჯერის პიროვნულ ღირებულებებსა და ხასიათზე). შესაძლებელია, რომ ძალიან სწრაფად ცვალებად ბიზნეს გარემოში, 100 ქულიანი შედეგი არ არსებობს, მაგრამ ქულებით რეიტინგიც უფრო მეტად ბარიერს ქმნის ვიდრე მოტივაციას, რადგან: ა) ქულა კვლავ ბონუსის მოცულობას განსაზღვრავს; ბ) ქულის მინიჭება არაეფექტურია განვითარების საჭიროების გამოსავლენად (მითუმეტეს მაშინ თუ ე.წ. კრიტერიუმებიც არცთუ ისე სწორად გვაქვს დადგენილი). დავუშვათ მენეჯერი გუნდის წევრს რომელიმე კომპეტენციაში ანიჭებს 80 ქულას. 80 ქულა 100 თან ახლოსაა, ამიტომ გადაწყვეტილება რომ კომპეტენციას განვითარება სჭირდება აუცილებლად დაიგვიანებს, იმიტომ რომ კარგი ქულაა და გაუმჯობესების საჭიროება “არ ჩანს”. დარწმუნებული ვარ მსგავსი შემთხვევა ხშირია. შესრულების მართვის და შეფასების სისტემის მიზანი, ხომ მხოლოდ ბონუსის გაცემა არ არის, განვითარებაცაა, თუნდაც უფრო მეტი საბონუსე ანაზღაურების გასაცემად.
გარდა ამისა, არსებობს ქულის მიღების კომპლექსი თანამშრომლებში (და განსაკუთრებით ძლიერია ეს კომპლექსი მაღალი შედეგების მქონე თანამშრომლებში) და არსებობს არასწორად განაწილებული ქულების მენეჯერული კომპლექსი - არ დაკარგოს გუნდი და მისი საუკეთესო წევრები.
სწორედ ამ ძირითადი ორი მიზეზის გამო, მენეჯერებს ურთულდებათ გუნდის წევრებთან შეფასებების შესახებ კომუნიკაცია და ამაზეც უამრავი რჩევაა, როგორ არ დავკარგოთ გუნდის წევრის მოტივაცია შეფასების შედეგების გაცნობის დროს, მაგრამ სუბიექტივიზმისა და არასწორი მოლოდინების პრობლემა მაინც არსებობს.
საკმაოდ ცნობილია სხვადასხვა ტიპის (წამყვან ინდუსტრიებში აღიარებული) შეფასების მეთოდები. მაგალითად:
• 360° შეფასება (უკუკავშირი), რომელიც ორგანიზაციაში მომავალი ლიდერების განვითარებაზე მიმართული სისტემაა (და არა მხოლოდ ობიექტურობის შენარჩუნების მეთოდი). არსებობს ფორსირებული რანჟირება, რომლის ავტორიც ჯეკ უოლჩია და რომელმაც “ჯენერალ ელექტრიკსის” მცირე ვადაში განსაკუთრებული ზრდის ტემპი განაპირობა;
• MBO (მენეჯემენტი მიზნების მიხედვით), რომლის ავტორი პიტერ დრაკერია და შედეგების მიღწევაზე მიმართული კულტურა შექმნა;
• გუგლის OKR (objectives and key results area) რომელიც დრაკერის MBO-ს ანალოგია;
• მაიკროსოფტის Forced ranking, რომელსაც დღეს Yahoo იაჰუც იყენებს და ბევრი კრიტიკოსიც ჰყავს, ადამიანურ კაპიტალის სწრაფი ცვეთის გამო.
დასავლურ ბიზნეს გამოცემებსა და ინდუსტრიებში დღეს ძალიან პოპულარულია დელოიტის “მრგვალი მაგიდის” (round table) მეთოდი, რომელიც აბსოლუტურად გამჭვირვალეა და სუბიექტივიზმიც მინიმუმამდეა დავყანილი. თუმცა, დელოიტის "მრგვალ მაგიდასაც” და ყველა ზემოთ დასახელებულ სისტემასაც საკუთარი პოზიტიური და ნეგატიური ეფექტები აქვს და მათი ორგანიზაციაში არსებობა (ან დანერგვა) ორგანიზაციის სტრატეგიასა და შემდეგ კულტურაზეა დამოკიდებული.
“ინსორსის” ისტორიაში შეფასების სისტემის სხვადასხვა ორგანიზაციაში დანერგვის ბევრი პრაქტიკული ქეისი და საინტერესო გამოცდილებაა დაგროვილი. შეფასების ყველა მეთოდის “პრობლემა” ნაცნობია და ვიცით, რომელი მეთოდი “მუშაობს სწორად” შედეგებისა თუ გუნდის შესაძლებლობების გაზრდაზე. ჩვენი გუნდისთვის კი დრაკერის მენეჯემენტის მიზნების მიხედვით გვქონდა, რომელიც შედეგების რაოდენობის გაზრდაზე იყო მიმართული. მიმდინარე წელს, შეფასების სისტემასა და ზოგადად შედეგების მიღწევის კულტურაზე ხშირად საუბრის შემდეგ, გადავწყვიტეთ ჩვენი საკუთარი სისტემა მოგვეფიქრებინა, რომელიც ვფიქრობთ რომ ნოვაციაა და გვჯერა, რომ ჩვენი სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში დაგვეხმარება.
“ინსორსის” შეფასების მეთოდი მარტივია, სახელად “შედეგები და განვითარების გეგმა”. შეფასება მიმართულია სამ მნიშნველოვან ინდიკატორზე:
1. დასრულებული პროექტები, სადაც არ გვაქვს “გეგმიური” ან “სავალდებულო” ინდიკატორი/ მაჩვენებელი. თუმცა, ვიცით, რომ რაც უფრო ვრცელია ჩამონათვალი, უკეთესია. დასრულებულ პროექტებს არ ვუკეთებთ ქულებით შეფასებას ან თუნდაც რანჟირებას. შევთანხმდით შეფასების შემდეგ ფორმაზე: “წარმატებული” და “ნაკლებად წარმატებული” . ორივე შეფასებას ვადასტურებთ რეალური ქეისით, რატომ არის წარმატებული ან ნაკლებად წარმატებული.
2. ძირითადი უნარები წარმატებისთვის - ეს არის ის უნარები, რაც აუცილებელია პროექტის წარმატებით დასრულებისთვის. არც ამ უნარების შეფასებას ვაპირებთ ქულებით ან რანჟრებით. ვინაიდან ყველა უნარი გვჭირდება წარმატებისთვის, შეფასებას გავაკეთებთ “ძლიერი” და “გვჭირდება გაუმჯობესება” კომენტარით. ორივე შეფასებისთვის გვაქვს კიდევ ერთი კომენტარის საშუალება „რატომ” და შემდეგ “რეალური ქეისი” შესრულების პროცესიდან, რომელიც განამტკიცებს მოსაზრებას თუ რატომ გვჭირდება გაუმჯობესება.
3. ძირითადი ღირებულებები - ჩავთვალეთ, რომ გუნდის წარმატებისა და კომპანიის განვითარებისთვის საკუთარი ღირებულებები და მათგან მომდინარე უნარებიც უნდა გადავამოწმოთ (მაგ. სამუშაო/პირადი ცხოვრების ბალანსი, გუნდის წევრის დახმარება პრობლემის მოგვარებაში, გუნდის წევრის დახმარება საუკეთესო შედეგის მიღწევაში და სხვ). ვინაიდან გუნდის საერთო ღირებულებებზეა საუბარი, ამ შემთხევაში შეფასებას ვაკეთებთ “გვჭირდება” და “არ გვჭირდება” კომენტარით, სადაც კვლავ უნდა ავხსნათ “რატომ” და კვლავ მოვიშველიოთ ინდივიდუალური პრაქტიკიდან რეალური ქეისი.
4. განვითარების შესაძლებლობები - “ინსორსი” ჯერ ახალგაზრდა კომპანიაა, რომელიც განვითარების პროცესშია და ინოვაციების მოყვარულია. ამიტომ, ჩამოვაყალიბეთ ის უნარები, რომელიც გუნდის წევრებისა და გუნდის განვითარებისთვის გვჭირდება (მაგ. “შეუძლია შეცვალოს და გააუმჯობესოს ბაზრის მოკვლევის პროცესი”, “შეუძლია დაინახოს ახალი ბაზრის შესაძლებობები’ და სხვ). აქ ჩვენი შეფასების ინდიკატორია “გვინდა ” და “არ გვინდა”.
ჩვენი იდეის ძირითადი შინაარსი ისაა, რომ არ ვწერთ ქულას, არ ვწერთ აუცილებელს უბრალოდ შევაფასებთ რა გვინდა, რა შეგვიძლია და რა უნდა გავაუმჯობესოთ. ამ მეთოდით, ვაპირებთ საკუთარი შესაძლებლობების შეფასებას და შემდეგ მენეჯერთან საუბარს მისი მოსაზრების მოსასმენად. ცხადია, პროცესს დაასრულებს ფინანსური გადაწყვეტილება და აი ეს გადაწყვეტილებაც არ გვზღუდავს, რადგან მენეჯერი და კონსულტანტი ერთობლივად მიიღებენ გადაწყვეტილებას საბონუსე ანაზღაურების მოცულობაზე (მინიმალური დადგენილია, მაქსიმალურის მოცულობა კი ღიაა)
რატომ არ გვაქვს დაგეგმილი მაჩვენებელი ან გეგმა? იმიტომ რომ დაგეგმილი მაჩვენებელი ხშირად დაბრკოლებას უფრო ქმნის, ვიდრე მოტივაციას. ფაქტია - 10-ს ჯობია 15, ამიტომ კონსულტანტი თვითონ გადაწყვეტს 6 თვეში დაასრულოს 15 თუ 10 პროექტი.
რატომ არ გვაქვს ქულა? - ზემოთ დასახელებული ნეგატიური ეფექტების გარდა, გვჭირდება უფრო მეტი შესაძლებლობა და თუ გვინდა ვიცოდეთ და შევძლოთ უფრო მეტი, იქ ქულის დაწერა ზედმეტია - გაუმჯობესება ან გვჭირდება ან არა. “საშუალო ცოდნა” ჩვენთვის არ არის საინტერესო და სასურველი.
რატომ მოისმენს მენეჯერი კონსულტანტის თვითშეფასებას? იმიტომ, რომ განვითარება ჩვენი ძირითადი ღირებულებაა - ერთად ვფიქრობთ, რა მეთოდი არ მუშაობს და რა მუშაობს კარგად, რა არის ჩვენი ძლიერი და სუსტი მხარები. სწორედ ამიტომ, საკუთარი შესაძლებლობების გაუმჯობესების გააზრება უკეთესია ვიდრე მენეჯერის მიერ შეთავაზება.
რაც მთავარია, შესრულების მართვა არ სრულდება შეფასების ფორმალური პროცესით - ეს მუდმივი კომუნიკაციაა, რომელმაც უნდა შექმნას მოტივაცია, ვფიქრობთ ჩვენი სისტემა სწორედ შესაძლებლობებისა და შედეგების განვითარების მოტივაციაზე მუშაობს და მოსაზრებების გაცვლა მარტივია.
როდესაც შეფასების სისტემაზე დავიწყებთ ფიქრს, არ უნდა დაგვავიწყდეს რა არის ორგანიზაციის მიზანი, ძირითადი ღირებულებები და რა გვინდა რომ მივიღოთ შედეგად, მხოლოდ შედეგების რაოდენობა (ფინანსური შედეგები) თუ შედეგების ხარისხიც (მაგ. გრძელვადიანი ურთიერთობა კლიენტთან). სწორედ ეს უნდა გავითვალისწინოთ შეფასების სისტემის აღიარებული მეთოდების დანერგვისას - შეძლებს თუ არა სისტემა გუნდის წევრების მოტივაციის ისეთ დონეზე შენარჩუნებას, რომ ორგანიზაციამ მიიღოს სასურველი შედეგი.
არ დაგვავიწდეს რომ შეფასების პროცესი რთულია და მოვიშველიებ ციტატას ინგლისურენოვანი სტატიიდან:
PERFORMANCE APPRAISAL IS one of those special human encounters, where the manager gets no sleep the night before, and the employee gets no sleep the night after.
