ოთხი ტიპის ინოვატორი, რომელიც ყველა კომპანიას სჭირდება

როგორ ამოვიცნოთ ინოვატორი თანამშრომლები და გავაძლიეროთ მათი როლი? Harvard Business Review უკვე 40 წელია ამ კითხვაზე პასუხს იკვლევს. ინოვატორების ტიპების კვლევისას, Harvard Business Review-მ შეისწავლა განსხვავებული როლები, რომლებსაც ადამიანები ირგებენ სიახლეებზე მუშაობისას. ინოვატორობის ცნებისა და შინაარსის გაგება კომპანიებს დაეხმარებათ უკეთ განსაზღვრონ სამუშაოს შესრულების რომელ ნაწილში სჭირდებათ ინოვატორები და რომელი ტიპის თანამშრომლები უნდა ამუშავონ ერთად საუკეთესო შედეგების მისაღწევად.

Harvard Business Review-ს კვლევა ეფუძნება 2006 წლის ოქტომბრიდან 2021 წლის ივნისამდე შეგროვებულ მონაცემებს, დაახლოვებით 100’000 ადამიანის ინტერვიუს. რესპოდენტები არიან 84 ქვეყნიდან და მუშაობენ განსხვავებულ კომპანიებსა და ინდუსტრიებში, მათ შორის, Microsoft, ArcelorMittal, Boston Symphony Orchestra, NASA, United Way და Harvard University.

კვლევის შედეგების თანახმად, არსებობს ოთხი ტიპის ინოვატორი. თითოეულ მათგანს თავისი ადგილი უჭირავს ორგანიზაციაში და განსხვავებულ ფუნქციებს ასრულებენ, ესენია:

გენერატორი - გენერატორები პოულობენ ახალ პრობლემებს. ჩვეულებრივ სამყაროსთან კომუნიკაციისას, ისინი ამჩნევენ შეუსაბამობებს, ზოგად პრობლემებს, რომლებიც კომპანიისთვის ახალი შესაძლებლობები ხდება. გენერატორები არ ცდილობენ ჩამოაყალიბონ პრობლემის შინაარსი ან მისი გადაჭრის პოტენციური გზა. გენერატორების ნაკლებობა ზრდის იმის ალბათობას, რომ კომპანია ხელიდან გაუშვებს ღირებული ცვლილებების შესაძლებლობას.

კონცეპტუალიზატორი - ისინი განსაზღვრავენ პრობლემას და აბსტრაქტულად აანალიზებენ მას. გენერატორების მსგავსად, მათ უყვართ იდეების წარმოდგენა. თუმცა, მათგან განსხვავებით კონცეპტუალიზატორები პრობლემას ცხადად წარმოიდგენენ, განიხილავენ პრობლემის სხვადასხვა ნაწილს და შინაარსს, რაც შეიძლება გახდეს პრობლემის გადაჭრის საფუძველი.

ოპტიმიზატორები - აფასებენ იდეებს და იფიქრებენ პრობლემის გადაჭრის გზებს. ისინი სისტემურად აფასებენ პრობლემის მოგვარების ყველა შესაძლო ალტერნატივას იმისთვის, რომ არსებულ გზებს შორის საუკეთესო აღმოაჩინონ.

იმპლემენტარები - პრაქტიკულად მუშაობენ პრობლემების აღმოსაფხვრელად. ისინი ენთუზიაზმით ერთვებიან საქმეში, ექსპერიმენტებს ატარებენ სხვადასხვა საკითხზე, თეორიულად განიხილავენ პრობლემის გადაჭრის გზებს და ნერგავენ თეორიული ექსპერიმენტების შედეგებს.

კომპანიაში დაბალანსებული გარემოს შესაქმნელად უნდა მოიძიოთ ინოვატორები, რომლებსაც შეუძლიათ პრობლემების იდენტიფიცირება და წაახალისოთ ოთხივე ტიპის თანამშრომლების თანაბარი რეპრეზენტაცია. ამისთვის Harvard Business Review გთავაზობთ SMRT მეთოდს:

1. Structure - სტრუქტურა - ყველა ტიპის ინოვატორის სწორი რაოდენობა

2. Model - მოდელი - ყველა ტიპის ინოვატორის არსებობის მნიშვნელობის დემონსტრირება

3. Reward -ჯილდო - პრობლემების აღმოჩენისთვის წამახალისებელი მექანიზმების არსებობა

4. Train - ტრენინგი - თითოეული ტიპის შესახებ სწავლის შესაძლებლობა

განვიხილოთ SMRT მეთოდის თითოეული ელემენტი:

სტრუქტურა - მენეჯერები და გუნდები კომპლექსურ პრობლემაზე მუშაობისას, ხშირად აწყდებიან სირთულეს, რადგან ამ პრობლემის გადაჭრის ბევრი გზა არსებობს. თუ მენეჯერს შეუძლია განსაზღვროს და განაცალკევოს კონკრეტული ეტაპი, რომელზეც ეჩეხება სირთულეს, მას შეუძლია განსაზღვროს, რომელი ტიპის ინოვატორი სჭირდება გადაწყვეტილების საპოვნელად.

მაგალითად, ამერიკული ჯანმრთელობის დაზღვევის ორგანიზაციას ჰქონდა დავალება მოემზადებინათ რეკომენდაციები მენეჯემენტისთვის. როგორც კი გუნდი შეიმუშავებდა საბოლოო რეკომენდაციებს, გუნდის რომელიმე წევრის ინიციატივით თავიდან გადახედავდნენ დასკვნას ან იძიებდნენ ახალ ინფორმაციას, რომელიც უფრო სრულყოფილს გახდიდა რეკომენდაციებს. ამ დაუსრულებელი პროცესით რთულდებოდა საბოლოო დოკუმენტის შემუშავება. ინოვატორული პროფილის ანალიზისას აღმოჩნდა, რომ გუნდი შედგებოდა მხოლოდ კონცეპტუალიზატორებისა და იმპლემენტარისგან.

მოდელი - კვლევამ აჩვენა, რომ ორგანიზაციები, როგორც წესი, ირჩევენ ერთი სტილის ადამიანებს. მაგალითად, თუ კომპანია გეგმავს გავიდეს ახალ ბაზარზე, ისინი ირჩევენ იმპლემენტარ თანამშრომლებს. ორგანიზაციები, რომლებსაც სჭირდებათ პროდუქტის განვითარება - ასაქმებენ ოპტიმაიზერებს. მნიშვნელოვანია გახსოვდეთ, რომ ინოვაციურ პროცესს სჭირდება ოთხივე ტიპის თანამშრომელი.

გუნდის ლიდერებს აკისრიათ მნიშვნელოვანი ფუნქცია, საჭირო დროს თავად მოირგონ ინოვატორული ტიპი და ამგვარად წაახალისონ კონკრეტული ტიპის თანამშრომლები. ლიდერის არჩევისას ნაკლებად მნიშვნელოვანია თუ რომელ ტიპს მიეკუთვნება ის, არამედ მისი შესაძლებლობა შეიცვალოს საჭიროებების შესაბამისად.

მაგალითად, ილონ მასკი SpaceX-ში ირგებს გენერატორის როლს - აფეთქებს ხომალდებს, იმისთვის რომ გაიგოს როგორ მუშაობს ან რატომ არ მუშაობს ის. ამით ის ახალისებს, ინოვაციურ აზროვნებას სხვა თანამშრომლებში. Tesla-ში მასკი ოპტიმიზატორია. როდესაც model3-ის პროდუქცია საგრძნობლად ჩამორჩებოდა გეგმას, მასკი ქარხანაში აღამებდა და სხვა თანამშრომლებთან ერთად ეძებდა პრობლემების მოგვარების გზებს.

ჯილდო - როგორც წესი, დასაქმებულები ჯილდოებს იღებენ სამუშაოს კარგად შესრულებისთვის, ამიტომ ისინი ნაკლებად პოულობენ ახალ პრობლემებს. განსაკუთრებით კი რთულ პრობლემებს, რომლებიც საჭიროებს მეტ მუშაობას. ამის შესაცვლელად კომპანიებმა უნდა წაახალისონ პრობლემების აღმოჩენა და ჯილდოები სწორედ ამისთვის დააწესონ.

2020 წელს The Wall Street Journal-მა 3M 15%-ის წესს უწოდა კორპორატიული ამერიკის ყველაზე ნაკლებად დაფასებული ინოვაციური სტრატეგია. ამ წესის თანახმად, თანამშრომლები სამუშაო დროის 15%-ს ხარჯავენ მათთვის სასურველ ინოვაციურ პროექტზე მუშაობაში. პრობლემების იდენტიფიცირება და ინოვაციური აზროვნება ყველა დასაქმებულის სამუშო აღწერილობის ნაწილი ხდება.

ტრენინგი - კვლევის თანახმად, მენეჯერების უმრავლესობა იმპლემენტარია, თუმცა ეს შესაძლებელია შეიცვალოს შესაბამის პრობლემაზე ორიენტირებული ტრენინგით. კვლევაში მონაწილე ერთ-ერთ იაპონურ კომპანიაში აღმოჩნდა, რომ ინჟინრების და მეცნიერების პოზიციაზე დასაქმებული თანამშრომლები თავდაპირველად გაყიდვების დეპარტამენტში მუშობდნენ. ამის მიზეზი კომპანიის წარმომადგენლებმა ამგვარად ახსნეს - თანამშრომელმა არ უნდა იფიქროს, რომ მას მოუწევს მზა პრობლემების გადაჭრა და ვინმე ეტყვის მას ამ პრობლემას. მნიშნელოვანია მათ იცოდნენ, რა პრობლემები აწუხებთ მომხმარებლებს. გარდა ამისა, კომპანია საკუთარ თანამშრომლებს მოუწოდებს უკმაყოფილოები იყვნენ სამუშაო პროცესით, იმისთვის რომ მუდმივად იპოვონ პრობლემები და გააუმჯობესონ პროცედურები.

ბევრი ორგანიზაცია ეძებს ინოვაციებს, მაგრამ ძალიან ცოტამ იცის როგორ იპოვოს და დანერგოს ის კომპანიაში. მნიშნელოვანია ლიდერებმა დაანახონ დასაქმებულებს, რომ პრობლემა არის სიახლეების ძებნის საშუალება და არა ნეგატიური დაბრკოლება. Harvard Business Review-მ კვლევის შედეგების გაზიარებით, ხელმისაწვდომი გახადა მონახაზი, რომელსაც შეგიძლიათ გაჰყვეთ და დანერგოთ კომპანიაში შესაბამისი სტრუქტურა, ჯილდო და ტრენინგები.