HBR - კვლევა: როგორ შეუძლიათ ვირტუალურ გუნდებს ცოდნის უკეთ გაზიარება?

უამრავმა ტექ-კომპანიამ განაცხადა, რომ მუშაობას განაგრძობს დისტანციურად. თუმცა JP Morgan-ის ლიდერმა, ჯიმ დაიმონმა თანამშრომლები ოფისში დააბრუნა. მიზეზი კი ის სირთულეებია, რაც მათ ცოდნისა და გამოცდილების გაზიარებისას შეექმნათ. ზოგი კომპანიისთვის ინფორმაციის გაცვლა ძალიან ღირებულია, საუკეთესო მაგალითების გავრცელება შესაძლოა ბევრისთვის ბიძგიც კი იყოს. დისტანციურად მუშაობა კი, მსგავს გაცვლას აფერხებს.

Harvard Business Review საპირისპიროს დამტკიცებას შეეცადა და ექსპერიმენტით გადაწყვიტა გაეგო, როგორ შეუძლიათ მენეჯერებს ცოდნის გაზიარების ფასილიტაცია და მთავარი/საერთო შედეგის გაზომვა. კვლევაში მონაწილეობდა სატელეფონო გაყიდვების ცენტრი, რომელიც აგროვებს ინფორმაციას თითოეული გაყიდვების მენეჯერის პროდუქტიულობაზე. კვლევა საზრდოობს ფაქტით, რომ მიუხედავად სამუშაო სფეროში ტექნოლოგიური წინსვლისა, პარეტოს პრინციპი ( თანამშრომლების 20% ქმნის შემოსავლის 80%) დღემდე არსებობს. კვლევით Harvard Business Review-ს სურდა დაედგინა თუკი საუკეთესო თანამშრომლები ქმნიან საუკეთესო პრეცენდენტებს, შეუძლიათ თუ არა მათ წარმატებით გაუზიარონ ცოდნა სხვებს? და თუ ასეა, რა აკავებთ მათ?

რამდენიმე სარწმუნო ახსნა აქვს, თუ რატომ ვერ ვრცელდება საუკეთესო თანამშრომლების ცოდნა სხვებზე. გაყიდვები საკმაოდ კონკურენტული საქმეა და შესაბამისად, ინფორმაციის გაზიარება მათთვის მომგებიანი არ არის. ასეთ დროს კომპანიამ დამატებითი მოტივატორი უნდა ჩართოს, რომ კარგ თამაშრომელს ინფორმაციის გაზიარების სურვილი გაუჩნდეს. თუმცა, ალტერნატიული შეხედულებით, ჩვენ სოციალური არსებები ვართ, ვისაც უყვარს ცოდნის და გამოცდილების გაზიარება, როცა ამას სთხოვენ. თუკი ამ ვერსიას გავყვებით, მაშინ უნდა არსებობდეს ბარიერი, რომელიც კარგ და ნაკლებად წარმატებულ თანამშრომლებს შორის აღიმართება. შესაძლოა, მათ არ სურთ საკუთარი სისუსტის გამხელა ან უნდათ თავად გაერკვნენ საქმეში. ორივე შემთხვევაში, მენეჯერმა უნდა იპოვოს გზები წარმატებული და წარუმატებელი თანამშრომლების ერთმანეთთან დასაკავშირებლად.

იმის გასარკვევად, თუ როგორ შეუძლიათ კომპანიებს საუკეთესო თანამშრომლებს ცოდნის გაზიარება, შეიქმნა ტესტი, რომელიც არკვევს ცოდნის გაზიარების ჰიპოთეტურ ბარიერს. შემთხვევითობის პრინციპით 600 თანამშრომელი დაწყვილდა და ოთხ ჯგუფად განაწილდა. მათ სხვადასხვა, ოთხკვირიანი ტრენინგები ჰქონდათ: მართვადი შეხვედრები, წახალისება, ერთდროულად - ტრენინგი და კონტროლი.

თითო ტრენინგი ეძღვნებოდა ერთ ან კომბინირებულ შესაძლო ბარიერს. შედეგის გასაზომად, მნიშვნელოვანი იყო ისეთი პარამეტრის პოვნა, როცა ბევრი ადამიანი დამოუკიდებლად ასრულებდა იდენტურ დავალებას და ჰქონდათ სამუშაოს შესრულების დეტალებზე ორიენტირებული საზომი. ამ შემთხვევაში, საკვლევი ობიექტი იყო იდეალური მოცემულობა საკვლევი თემისთვის.

სტუქტურა სჯობნის წახალისებას

პირველ ჯგუფში მართვადი შეხვედრების მეთოდი იყო გამოყენებული. მენეჯერი წყვილს შეხვედრას უნიშნავდა და სთხოვდა თვითრეფლექციას, საკუთარი სამუშაოს შეფასებას, გამოწვევებისა და გამარჯვებების აღნიშვნას. შემდეგ, წყვილებს დაევალათ ერთმანეთის პასუხები ფურცლის მეორე გვერდზე ჩაეწერათ. ამის შემდეგ, მენეჯერი რომელსაც უკვე ჰქონდა შევსებული სამუშაო ფურცელი და ინტერვიუს წესდება, მოუწოდებდა წყვილებს გაეზიარებინათ პრობლემები, დაესახათ სამუშაო გეგმა და გაემხნევებინათ ერთმანეთი.

ნეოკლასიკური ეკონომიკური შეხედულება (წახალისება უკეთეს შედეგს იძლევა) მეორე ჯგუფზე გამოსცადეს. ისინი წაახალისეს და დაუსახეს საერთო მიზანი- გაეზარდათ საერთო გაყიდვები. რაც წესით ბიძგი იყო ცოდნის გაზიარების. მენეჯერებს არ მიუციათ დირექტივა თუ როგორ უნდა ემუშაოთ გუნდში წყვილებს, მათ ისინი პირადი მენეჯმენრის ანაბარა დატოვეს.

მესამე გუნდმა მიიღო ორივე: წახალისება და ტრენინგი. რაც იმის მანიშნებელია, რომ შესაძლოა, მენეჯერებმა ყურადღება უნდა მიაქციონ თანამშრომლების წახალისებას და სოციალური ბარიერების მსხვრევას.

სამი გუნდის შედეგის შედარებით, აღმოჩნდა, რომ უკეთესი შედეგი ჰქონდა იმ გუნდს, ვისაც მენეჯერთან ჰქონდა შეხვედრები, ვიდრე გუნდს- რომელიც წაახალისეს.

1. ტრენინგის მსვლელობის პერიოდში (4 კვირა) წყვილებმა, რომლებიც მართვად შეხვედრებს ესწრებოდნენ, გაყიდვები 24%-ით გაზარდეს. იმავე პერიოდში, წახალისებულ წყვილებს მხოლოდ 13%-იანი ზრდა ჰქონდათ.

2. პროდუქტიულობის 18%-იანი ზრდა საცდელი პერიოდის შემდეგ აისახა იმ თანამშრომლებში, რომლებმაც მონაწილეობა მიიღეს მართვად შეხვედრებში. ამის საპირისპიროდ, წახალისებული თანამშრომლების შედეგი არ გაუმჯობესებულა.

3. შეხვედრების ყველაზე დიდი ბენეფიციარები აღმოჩნდენ ისინი, ვინც დააწყვილეს საუკეთესო შედეგის მქონე თანამშრომლებთან. კვლევამ აჩვენა, რომ მსგავსი კავშირი, ერთი შეხვედრის ფარგლებშიც კი, დიდხნიან კვალს ტოვებს.

4. კვლევა 24 კვირის განმავლობაში თვალ-ყურს ადევნებდა გაყიდვების მონაცემებს და აღმოჩნდა, რომ იმ ადამიანებმა, რომლებიც ჩართული იყვნენ მართვად შეხვედრებში, 7 ციფრიანი ზრდა მოუტანეს კომპანიას. ამ შეხვედრების ღირებულება კი, 15 000 დოლარზე ნაკლები იყო.

კვლევამ აჩვენა, რომ რომ წახალისებას არ ჰქონდა კარგი შედეგი. თუმცა მესამე ჯგუფმა, რომელთანაც მუშაობდა მენეჯერი და წახალისებაც მიიღეს, გაზარდეს შედეგი.

კვლევის შედეგად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ უხერხულობა, რომელიც წარმატებულ და ნაკლებად წარმატებულ თანამშრომელს შორის იყო, იყო მიზეზი ინფორმაციის ნაკლებად გაცვლისა. თანამშრომლების ინტერაქციამ შესაძლოა გაზარდოს ნაკლებად წარმატებული თანამშრომლების შედეგი.

კვლევა ჩატარდა პანდემიამდე, ორ კამპუსში და შესაძლოა, ეს ბარიერები, უფრო ძლიერადაც კი, არსებობდეს ვირტუალურად მუშაობისას. ასეთ ვითარებაში, უფრო რთულია განვსაზღვროთ როდის არიან ჩვენი კოლეგები კითხვაზე პასუხისთვის მზად, ეს კი- კავშირს და დახმარების თხოვნას უფრო ართულებს. სხვადასხვა ზომის ორგანიზაციებმა უკვე დანერგეს ახალი ტექნოლოგიები ძირითადი ბიზნეს მიზნების მისაღწევად. სოციალური ურთიერთობების შემცვლელი ტექნოლოგიების წყალობით ზემოთ განხილული მართვადი შეხვედრების ჩატარება უფრო იაფია.

Icebreaker-Bot For Microsoft teams-ის ახალი პლატფორმაა (ბოტის შექმნაში კვლევის ავტორები არ მონაწილეობდნენ), რომელიც შესაძლოა გამოიყენოთ მსგავსი მენეჯერებული ჩარევებისთვის. სიდ უპალი, Microsoft-ის ინჟინერიის მთავარი მენეჯერი და Icebreaker -Bot -ის წინამორბედის, Meetuply-ს ავტორი ფიქრობს, რომ Microsoft-მა დიდი გავლენა მოახდინა თანამშრომლების დაკავშირებაში, სამუშაო პროცესი გახადა უფრო ენერგიული და გააადვილა ახალი და ვირტუალურად მომუშავე კოლეგების გუნდში მიღება.

Harvard Business Review -ს ავტორის აზრით, ცალკე კვლევაა საჭირო იმის დასადგებად, თუ რა გავლენა აქვს ვირტუალურად ადამიანური რესურსების მენეჯმენტს. კვლევის შედეგისა და Microsoft-ის ეფექტურობის გათვალისწინებით, კვლევის ავტორი პოზიტიურად არის განწყობილი და ფიქრობს, რომ მომავალში, ციფრული ტექნოლოგიების ინტეგტირება დადებითად აისახება სოციალურ ურთიერთობებზე სამსახურებში და გაზრდის პროდუქტიულობას.