© პეტი მაკქორდი

ფეისბუქის საოპერაციო დირექტორმა, შერილ სენდბერგმა მას ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი დოკუმენტი უწოდა, რაც კი ოდესმე სილიკონის ველზე შექმნილა. ის ინტერნეტის მომხმარებლებმა ხუთი მილიონჯერ ნახეს, მაგრამ როდესაც რიდ ჰასტინგსმა და მე ჩვენი კოლეგების დახმარებით ფაუერფოინთის პრეზენტაცია გავაკეთეთ, სადაც ჩვენ ნათელი მოვფინეთ თუ როგორ შევქმენით მოტივირებული შედეგიანობის კულტურა Netflix-ში, კომპანიაში სადაც რიდ ჰასტინგსი გენერალური დირექტორია და მე ნიჭიერი ადამიანების ძიებით ვიყავი დაკავებული 1998-2012 წლებში, ჩვენ ვერც კი წარმოვიდგენდით, რომ ეს პრეზენტაცია გავირუსდებოდა. როგორც გაირკვა, ნიჭიერი ადამიანების მართვის ზოგიერთი იდეა, რომელიც ჩვენ გავჟღერეთ, მაგალითად ისეთი, როგორიც თანამშრომელთა შვებულებაში მაშინ გაშვებაა, როდესაც ეს მათ მოესურვებათ, თავდაპირველად ცოტათი გიჟური ჩანდა, ყოველ შემთხვევაში მანამდე მაინც, სანამ კომპანიები ამ იდეას პრაქტიკაში დანერგავდნენ. მიუხედავად ამისა ჩვენ მაინც გავოცდით, რადგან შეულამაზებელი, 127 სლაიდისგან შემდგარი პრეზენტაცია, რომელიც არც მუსიკას და არც ანიმაციას შეიცავდა, ასეთი გავლენიანი შეიძლება გამხდარიყო.

Netflix-ის მიდგომამ ნიჭიერი ადამიანებისა და სამუშაო კულტურისადმი ხალხში დიდი ინტერესი აღძრა რამდენიმე მიზეზის გამო, რომელთა შორის ყველაზე თვალსაჩინო ისაა, რომ მან გაამართლა: მხოლოდ 2013 წლის განმავლობაში Netflix-ის რეზერვები გასამმაგდა, სამჯერ მოიპოვა ემის პრემია და მისი ხელმომწერების რიცხვმა აშშ-ში თითქმის 29 მილიონს მიაღწია. ყველაფერს რომ თავი დავანებოთ, ეს მიდგომა საინტერესოა მხოლოდ იმიტომ, რომ ის საღ აზრს ეფუძნება. ამ სტატიაში ვრცლად მოგითხრობთ იმ ხუთი ძირითადი იდეის შესახებ, რომლის საშუალებითაც Netflix ნიჭიერ ადამიანებს იზიდავს, ინარჩუნებს და მართავს. თუმცა მანამდე ორი საუბრის გაზიარება მსურს, რომელიც ყოფილ თანამშრომლებთან გავმართე და რომლებიც ჩვენ ძირითადი პრინციპების ჩამოყალიბებაში დაგვეხმარა.

პირველი საუბარი 2001 წელს შედგა. მაშინ Netflix სწრაფად იზრდებოდა, 120 თანამშრომელი გვყავდა და აქციების პირველ საჯარო შეთავაზებას ვგეგმავდით. თუმცა მას შემდეგ, რაც დოტკომის საპნის ბუშტი გასკდა და 11 სექტემბრის მოვლენები განვითარდა, გარემოებები შეიცვალა. ცხადი გახდა რომ აქციების პირველი საჯარო შეთავაზების გასაკეთებლად თანამშრომლების მესამედი უნდა შეგვემცირებინა. ეს მძიმედ გადავიტანეთ. შემდეგ მოულოდნელად DVD-ფლეიერი ყველაზე პოპულარულ საშობაო საჩუქრად იქცა. 2002 წელს ფოსტით DVD-ების გამომწერთა რიცხვი სწრაფად გაიზარდა და უეცრად ჩვენ უფრო მეტი საქმე გამოგვიჩნდა, მაშინ როდესაც 30%-ით ნაკლები თანამშრომელი დაგვრჩა.

ერთ დღესაც ჩვენს საუკეთესო ინჟინერს ველაპარაკებოდი, მოდით მას ჯონი დავარქვათ. შემცირებამდე იგი სამ ინჟინერს მართავდა, თუმცა შემდგომ ერთკაციან დეპარტამენტად იქცა, რომელიც დაღამებამდე მუშაობდა. მე ვუთხარი ჯონს, რომ იმედს ვიტოვებდი, რომ მისთვის მალე დამხმარეს მოვძებნიდით. მისმა პასუხმა კი გამაოცა „არაა საჩქარო, ახლა მე უფრო ბედნიერი ვარ“ - თქვა მან. აღმოჩნდა, რომ ინჟინრები, რომლებიც ჩვენ გავათავისუფლეთ დიდად არ ბრწყინავდნენ და არც მაღალი კვალიფიკაციით გამოირჩეოდნენ. ჯონმა აღმოაჩინა, რომ ის მათ მწყემსვაზე და მათი შეცდომების გამოსწორებაზე ძალიან დიდ დროს ხარჯავდა. „მე გავიგე, რომ მარტო მუშაობა მერჩივნა, ვიდრე არასათანადო კვალიფიკაციის მქონეებთან“ - თქვა მან. მისი ხმა მაშინვე ყურში ჩამესმის, როდესაც Netflix-ის უმთავრესი პრინციპის განმარტვას ვცდილობ: საუკეთესო რამ, რაც თქვენი თანამშრომლებისათვის შეგიძლიათ გააკეთოთ − ბენეფიტი, რომელიც სათამაშო ფეხბურთსაც სჯობს და უფასო სუშისაც − არის “ა“-კლასის მოთამაშეების სამსახურში აყვანა. შესანიშნავი კოლეგები ყველას და ყველაფერს სჯობია.

მეორე საუბარი 2002 წელს შედგა, ჩვენი აქციების პირველი საჯარო შეთავაზებიდან რამდენიმე თვე იყო გასული. ლორა, ჩვენი ბუღალტერი, ძალიან ნათელი გონების, შრომისმოყვარე და შემოქმედებითი ადამიანი იყო. ჩვენს ადრეულ ზრდას მას უნდა ვუმადლოდეთ, ვინაიდან სწორად მან შექმნა გაქირავებული ფილმების ჩანაწერთა აღრიცხვის საკმაოდ ზუსტი სისტემა, რაც გაწეული სამუშაოსთვის გასამრჯელოს სწორად განსაზღვრაში გვეხმარებოდა. მაგრამ შემდგომ, როგორც საჯარო სააქციო საზოგადოებას, ჩვენ სერტიფიცირებული, განათლებული და დიდი გამოცდილების მქონე პროფესიონალი  ბუღალტრები დაგვჭირდა. ლორას კი მხოლოდ საშუალო განათლება ჰქონდა და კოლეჯი ჰქონდა დამთავრებული. მიუხედავად მისი შრომისმოყვარეობისა, მის მიერ შექმნილი აღრიცხვის სისტემისა და ფაქტისა, რომ ჩვენ ყველას ის ძალიან მოგვწონდა, მისი უნარები ჩვენი კომპანიისათვის საკმარისი აღარ იყო. ზოგიერთი ჩვენგანი მისთვის სახელდახელო როლის მოფიქრებაზეც ალაპარაკდა, თუმცა საბოლოოდ ჩვენ გადავწყვიტეთ რომ ეს არ იქნებოდა სამართლიანი.

ამიტომ დავჯექი და ლორას სიტუაცია ავუხსენი. ვუთხარი, რომ მის მიერ გაწეული ბრწყინვალე სამსახურის გათვალისწინებით ჩვენ მას მსუყე ანაზღაურებას მივცემდით. ცრემლებისა და ისტერიკისთვის მოვემზადე, თუმცა ლორამ ეს ყველაფერი კარგად მიიღო და თქვა, რომ წუხდა კომპანიის დატოვებისთვის, თუმცა ფულადი ანაზღაურება მას ძალების მოკრებაში, განათლების მიღებაში და ცხოვრებაში ახალი გზის მოძებნაში დაეხმარებოდა. ეს ფაქტი ჩვენ ნიჭიერი ადამიანების მართვაში მეორე არსებითი ელემენტის ჩამოყალიბებაში დაგვეხმარა: თუ ჩვენ გუნდში მხოლოდ „ა“-კლასის მოთამაშეების ხილვა გვსურდა ისიც უნდა გაგვეცნობიერებინა, რომ იმ ადამიანების გაშვება მოგვიწევდა, რომელთა უნარ-ჩვევები აღარ იყო კომპანიისათვის შესაფერისი, მიუხედავად იმისა, თუ როგორი ფასეული იყო მათი ღვაწლი წარსულში. მათ მიმართ სამართლიანობისა და იმ დისკომფორტის დაძლევის გამო, რომელიც მათ სამსახურის დატოვების გამო შეექმნათ, ჩვენ მსუყე ფულადი ანაზღაურების შეთავაზება ვისწავლეთ.

სწორად ეს ორი ყოვლისმომცველი პრინციპი გვქონდა მხედველობაში, როდესაც ნიჭიერი ადამიანების მოძიების ხუთპუნქტიანი გეგმა შევიმუშავეთ:

დაიქირავეთ, წაახალისეთ და აიტანეთ მხოლოდ ჩამოყალიბებული ზრდასრულები.

წლების განმავლობაში პრაქტიკამ აჩვენა, რომ თუ ადამიანებს ლოგიკისკენ და საღი აზრისკენ მოვუხმობდით, ფორმალური პოლიტიკის ნაცვლად, უფრო უკეთეს შედეგს ვიღებდით და ამასთან მცირე დანახარჯით. თუ სამსახურში აყვანის დროს სიფრთხილეს გამოიჩენთ და ისეთ ადამიანებს აიყვანთ, რომლებიც კომპანიის ინტერესებს აყენებენ წინ და ცდილობენ შედეგზე ორიენტირებული იყვნენ, მაშინ თქვენი თანამშრომლების 97%-ში არ შეცდებით. კომპანიათა უმრავლესობა დიდ დროს და ფულს ხარჯავს HR პოლიტიკის გასაძლიერებლად, რათა გაუმკლავდეს პრობლემებს, რომელსაც თანამშრომლების 3% ქმნის. ამის საპირისპიროდ, ჩვენ ძალიან ვეცადეთ რომ არ დაგვექირავებინა ასეთი ადამიანები და, როგორც კი აღმოვაჩენდით რომ შეცდომა დავუშვით, მათ სამსახურიდან ვუშვებდით.

ზრდასრული ქცევა თქვენს უშუალო უფროსთან, კოლეგებთან და დაქვემდებარებულებთან ღია საუბარს ნიშნავს ყველა შესაძლო თემაზე. ის ასევე იმის გაცნობიერებასაც ნიშნავს, რომ ვრცელი HR პოლიტიკის მქონე კომპანიებში ფორმალურ წესებს ხშირად გვერდს უვლიან, რასაც მენეჯერები და მათი ანგარიშები ცხადყოფენ, რაც ყოველ ცალკეაღებულ შემთხვევაში გამართლებულია. 

ნება მომეცით ორი მაგალითი მოგიყვანოთ:

როდესაც Netflix შეიქმნა, ჩვენ შვებულებების სტანდარტული ანაზღაურებული პოლიტიკა გვქონდა: ადამიანებს შვებულების 10 დღე ჰქონდათ, ამასთან დასვენების 10 დღე და რამდენიმე დღე ავად გახდომის შემთხვევებისათვის. ჩვენ ნდობაზე დამყარებულ სისტემას ვიყენებდით, სადაც თანამშრომლები თავად იმახსოვრებდნენ თუ რამდენი დღე ჰქონდათ დარჩენილი და ატყობინებდნენ უშუალო მენეჯერს თუ როდის გავიდოდნენ შვებულებაში. მას შემდეგ, რაც ჩვენ საჯარო სააქციო საზოგადოება გავხდით აუდიტორები ჭკუაზე შეიშალნენ. მათ გვითხრეს, რომ სერბეინს-ოქსლის აქტის თანახმად ჩვენ შვებულებების ანგარიში უნდა გვეწარმოებინა. ჩვენ ერთხანს ვფიქრობდით ფორმალური აღრიცხვის სისტემის შემოღებას, თუმცა შემდეგ რიდ ჰასტინგსმა იკითხა: „განა კომპანიები ვალდებულები არიან რომ თანამშრომლები შვებულებაში გაუშვან? თუ არა, მაშინ რატომ არ შეიძლება რომ შვებულებები არაფორმალურად აღვრიცხოთ და ბუღალტრული დავიდარაბა თავიდან ავიცილოთ?“ მცირე მოკვლევის შემდეგ აღმოვაჩინე, რომ ასეც იყო, კალიფორნიაში მოქმედი არც ერთი კანონი არ ავალდებულებდა კომპანიებს შვებულებებს.

ამგვარად ფორმალურ სისტემაზე გადასვლის მაგივრად ჩვენ საწინააღმდეგო მიმართულებით წავედით: თანამშრომლებს, რომლებიც ხელფასს იღებდნენ ვუთხარით, რომ შვებულების აღება მათთვის ხელსაყრელ ნებისმიერ დროს შეეძლოთ. ხელმძღვანელ პირებს და რიგით თანამშრომლებს ასევე ვთხოვეთ, რომ შვებულების თარიღები ერთმანეთთან შეეთანხმებინათ (საათობრივად მომუშავე ადამიანებს და ქოლ-ცენტრის თანამშრომლებს კი უფრო სტრუქტურირებული პოლიტიკა შევთავაზეთ). რა თქმა უნდა, გარკვეული წესებიც შემოვიღეთ. ასე მაგალითად, თუ თქვენ ბუღალტერიაში ან საფინანსო განყოფილებაში მუშაობდით არ შეგეძლოთ შვებულების დაგეგმვა კვარტლის დასაწყისში ან ბოლოში, რადგან ისინი ყველა დატვირთული იყო. თუ თქვენ 30 დღის აღება გინდოდათ მიყოლებით, მაშინ HR-ს უნდა შეხვედროდით. უფროს ლიდერებს ევალებოდათ შვებულების აღება და ამის შესახებ თანამშრომლებისთვის მოხსენება, მათ ჩვენი პოლიტიკის მაგალითი უნდა ეჩვენებინათ (უნდა აღინიშნოს რომ მრავალი მათგანი ამას სიხარულით თანხმდებოდა). ზოგი შეწუხებული იყო, რომ ასეთი სისტემა არათანმიმდევრული იქნებოდა - ზოგიერთი უფროსი დიდხნიან შვებულებებს მისცემდა თანამშრომლებს, ზოგიერთი კი - სიძუნწეს გამოიჩენდა. ზოგადად მე კი უფრო სამართლიანობაზე ვღელავდი, ვიდრე თანმიმდევრულობაზე, რადგან რეალობა ისეთა, რომ ნებისმიერ ორგანიზაციაში ყველაზე მაღალი შედეგიანობის მქონე და ყველაზე ღირებული კადრები უფრო დაფასებულები უნდა იყვნენ.

ჩვენ ასევე უარი ვთქვით მოგზაურობის ხარჯების ანაზღაურების ფორმალურ პოლიტიკაზე და აქაც მხოლოდ ზრდასრული ქცევა მოვთხოვეთ თანამშრომლებს. კომპანიის ხარჯების ანაზღაურების ჩვენი პოლიტიკა მხოლოდ ხუთი სიტყვისაგან შედგება: „იმოქმედეთ მხოლოდ Netflix-ის ინტერესებიდან გამომდინარე“. ამის თანამშრომლებთან განხილვის დროს ჩვენ აღვნიშნეთ, რომ იმედს ვიტოვებდით ისინი კომპანიის ფულს ისევე მომჭირნედ დახარჯავდნენ, როგორც საკუთარს. ფორმალური პოლიტიკის გაუქმებით და ხარჯთაღრიცხვის სისტემაზე უარის თქმით პასუხისმგებლობა დააწვათ წინა ხაზის მენეჯერებს, ანუ მათ, ვისაც ეს სინამდვილეში ეკუთვნოდა. ამ ნაბიჯმა ასევე შეამცირა ხარჯები: მრავალ დიდ კომპანიაში ჯერ კიდევ იყენებენ სამოგზაურო აგენტებს (და იხდიან მათი მომსახურების საკომისიოს) რათა დაჯავშნონ მარშრუტები, როგორც ამას ითხოვს სამოგზაურო პოლიტიკა. თუმცა მათ ფულის დაზოგვა შეუძლიათ, თუ თანამშრომლებს მისცემენ უფლებას თავად დაგეგმონ მათი მგზავრობები. Netflix-ის მრავალი მენეჯერის მსგავსად, მეც პერიოდულად მიწევდა იმ თანამშრომლებთან საუბარი, ვინც ძვირადღირებულ რესტორნებში სადილობდა (ცხადია გაყიდვების და რეკრუიტერების განყოფილების თანამშრომლებს ეს არ ეხებოდათ). ჩვენ ასევე ვაკვირდებოდით IT-ის თანამშრომლებს, რომლებიც ზედმეტად ბევრ გაჯეტს იწერდნენ კომპანიის ხარჯზე. თუმცა საერთო ჯამში ჩვენ აღმოვაჩინეთ, რომ ხარჯაღრიცხვა იყო ერთ-ერთი იმ სფეროთაგანი, სადაც თუ მკაფიოდ მოვითხოვდით პასუხისმგებლიან ქცევას, თანამშრომლების უმრავლესობა გამოგვყვებოდა.

თქვით სიმართლე შედეგიანობის შესახებ

მრავალი წლის წინ ჩვენ გავაუქმეთ ფორმალური შეჯამებები. არც-თუ დიდი ხნის განმავლობაში ჩვენ ინერციით ვაკეთებდით მას, თუმცა ბოლოს მივხვდით, რომ ამ შეჯამებებს არანაირი აზრი არ ჰქონდათ, ზედმეტად რიტუალური იყო და მათი გაკეთება არც-თუ ხშირად გვიწევდა. ამიტომ ვთხოვეთ მენეჯერებს და თანამშრომლებს რათა შედეგიანობის შეფასების პროცესი მათი სამუშაოს ორგანული ნაწილი გამხდარიყო. მრავალ ფუნქციონარულ დარგში, მაგალითად გაყიდვებში, ინჟინერიაში, პროდუქტების განვითარებაში, ისედაც თავისთავად ცხადია თუ რამდენად ართმევენ ადამიანები თავის სამუშაოს თავს (რაც უფრო მეტად იხვეწება შედეგიანობის გაზომვის ანალიტიკური საშუალებები, ეს უფრო ცხადი ხდება). შედეგიანობის გარშემო ბიუროკრატიული მექანიზმების და რიტუალების მოფიქრება როგორც წესი არ ამართლებს.

შედეგიანობის ტრადიციული კორპორატიული შეჯამებები ძირითადად კონფლიქტების თავიდან ასაცილებლადაა მოფიქრებული. თეორია ამბობს, რომ თუ თქვენ ვინმეს მოცილება გსურთ, თქვენ ქაღალდზე აღრიცხული ცუდი შედეგიანობის ისტორია გჭირდებათ. მრავალ კომპანიაში ცუდი შედეგიანობით გამორჩეული თანამშრომლები შედეგიანობის გაუმჯობესების გეგმაში ხვდებიან. მძულს ეს შედეგიანობის გაუმჯობესების გეგმები. ჩემი აზრით მათ საფუძველში არაკეთილსინდისიერი საქციელი იმალება, ვინაიდან მათი საშუალებით ვერასოდეს ვაღწევთ იმას, რასაც უნდა ვაღწევდეთ − შედეგიანობის გაუმჯობესებას.

Netflix-ის ერთმა მენეჯერმა მოითხოვა შედეგიანობის გაუმჯობესების გეგმა ერთი ჩვენი ხარისხის უზრუნველყოფის ინჟინრისთვის, მარიასთვის, რომელიც იმისთვის დავიქირავეთ, რომ სტრიმინგის სერვისი განგვევითარებინა. ტექნოლოგია ახალი იყო და შესაბამისად მალე ვითარდებოდა. მარიას საქმე კი კოდში შეცდომების მოძიება იყო. იგი სწრაფი, ინტუიტიური და შრომისმოყვარე გახლდათ, როცა ჩვენ ავტომატური კითხვა-პასუხის ტესტები შემოვიღეთ. მარიას არ მოსწონდა ეს ტესტები და ვერც კარგი შედეგებით დაიკვეხნიდა. მისი უშუალო უფროსი, რომელმაც დანერგა ეს ავტომატური ტესტები, მეუბნებოდა მე რომ მარიასთვის შედეგიანობის გაუმჯობესების გეგმა სჭირდებოდა.

მე ვუპასუხე − „რატომ შევიწუხოთ თავი? ჩვენ ვიცით ეს როგორც დასრულდება. შენ ჩამოწერ მიზნებს და შესასრულებელ ამოცანებს, რომელთა შესრულება მარიას რეალურად არ შეუძლია, ვინაიდან საამისო უნარები არ აქვს. ყოველ ოთხშაბათს შენ დაკარგავ დროს მარიასთან იმის განხილვაზე და დოკუმენტირებაზე, თუ რას უნდა ელოდოს შემდგომში. შენ გაგიტყდება ძილი ყოველ სამშაბათს მომავალი დღის უსიამოვნო საუბრის მოლოდინში და იგივე დაემართება მარიასაც. რამდენიმე კვირაში ცრემლებიც წამოვა და ასე გაგრძელდება სამი თვის განმავლობაში. მთელ გუნდს ეცოდინება ამის შესახებ და ბოლოს შენ მას სამსახურიდან დაითხოვ. ეს ყველაფერი არანაირ შედეგს არ გამოიღებს მისთვის, ვინაიდან ხუთი წლის განმავლობაში ჩვენ მას გამუდმებით ვაქებდით კარგად შესრულებული სამუშაოსთვის. იმ სამუშაოსთვის, რომელიც აღარ არსებობს. მითხარი რას მოიგებს ამით ჩვენი კომპანია? ამის ნაცვლად მოდი სიმართლე ვთქვათ: ტექნოლოგიები შეიცვალა, კომპანია შეიცვალა და მარიას უნარები აღარაა გამოსადეგი. ეს არ იქნება მისთვის სიურპრიზი: ის თავად აკვირდებოდა ამ ცვლილებას. მოდით მივცეთ მას მსუყე ანაზღაურება, რაც მნიშვნელოვნად შეამცირებს, თუ სულ არ გააქრობს, შესაძლო სასამართლო დავის ალბათობას, როგორც კი იგი გათავისუფლების საბუთზე ხელს მოაწერს“. ჩემი გამოცდილებით ადამიანებს ნებისმიერი რამის გაგება შეუძლიათ თუ მათ სიმართლეს ეუბნებიან − რაც დამტკიცდა კიდეც მარიას შემთხვევაში.

როდესაც ჩვენ შევწყვიტეთ შედეგიანობის ფორმალური შეჯამებები, 360-გრადუსიანი შეფასებების სისტემა დავნერგეთ. ჩვენ ამას შეძლებისდაგვარად მარტივად ვაკეთებდით: თანამშრომლებს ვთხოვდით ჩამოეწერათ ყველაფერი ის, რაც მათ კოლეგებს უნდა შეეწყვიტათ, დაეწყოთ ან გაეგრძელებინათ. თავდაპირველად საამისოდ ანონიმურ სოფტს ვიყენებდით, მაგრამ დროთა განმავლობაში ანონიმურობას შევეშვით და დღესდღეობით 360-გრადუსიან დასწრებულ მეთოდს ვიყენებთ.

მენეჯერების საქმე ძლიერი გუნდის შექმნაა

ერთხელ თავდაცვის ყოფილმა მინისტრმა, დონალდ რამსფელდმა ერაყის ომში სამხედრო წარმატების შესახებ საუბრისას აღნიშნა − „თქვენ მიდიხართ ომში იმ არმიით, რომელიც თქვენ გყავთ და არა იმ არმიით, რომელსაც ისურვებდით ან იყოლიებდით მომავალში“. როდესაც მენეჯერებს გუნდის შექმნის შესახებ ვესაუბრები, ვეუბნები მათ, რომ საქმეს დიამეტრალურად საპირისპიროდ მიუდგნენ.

კონსულტირებისას მენეჯერებს ვთხოვ ხოლმე, რომ დოკუმენტური ფილმი წარმოიდგინონ, რომელსაც ექვსი თვის შემდეგ მათი გუნდის მიღწევების შესახებ გადაიღებენ. რა კონკრეტულ შედეგის დანახვა შეუძლიათ ახლა? რით განსხვავდება მომავალი საქმე იმისგან, რითიც ახლა მისი გუნდია დაკავებული? შემდეგ ვთხოვ ხოლმე, რომ დაფიქრდნენ იმ უნარებზე, რომლებიც ფილმში ასახულ მოვლენებს რეალობად აქცევს. კონსულტაციის პროცესის არც ერთ ეტაპზე არ ვთხოვ მათ იფიქრონ იმ გუნდზე, რომელიც მათ ახლა რეალურად ჰყავთ. როდესაც მენეჯერები წარმოიდგენენ და გაითავისებენ იდეალურ შედეგს, რომელსაც მათმა გუნდმა უნდა მიაღწიოს და იმ უნარებს, რომელიც ამ შედეგის მისაღწევადაა საჭირო, მხოლოდ ამის შემდეგ გადავდივართ იმის ანალიზზე, თუ რამდენად შეესაბამება მათი ახლანდელი გუნდი სასურველს.

თუ თქვენ სწრაფად ცვალებად ბიზნეს გარემოში იმყოფებით, რა თქმა უნდა, შეუსაბამობაც ბევრი იქნება სასურველ გუნდსა და არსებულს შორის. ამ შემთხვევაში გულწრფელი საუბარია საჭირო, რათა თქვენი გუნდის წევრებს იმ როლის მოძებნაში დაეხმაროთ, რომელსაც ისინი თავისი უნარებით ყველაზე მეტად ერგებიან. ცხადია საამისოდ საჭირო უნარების მქონე პროფესიონალების დაქირავებაც მოგიწევთ.

ზემოხსენებულ ცვლილებას ჩვენ Netflix-ში მაშინ შევეჩეხეთ, როდესაც უეცრად ფოსტით DVD დისკების გაგზავნიდან სტრიმინიგს სერვისზე გადავერთეთ. ჩვენ მოგვიწია დავფიქრებულიყავით იმაზე, თუ როგორ შეგვენახა ქლაუდში დიდი მოცულობის ფაილები ისე, რომ დიდი რაოდენობით მომხმარებელს ამ ფაილებთან საიმედო წვდომა ჰქონოდა (სტატისტიკის თანახმად ინტერნეტ-ტრაფიკის მოხმარების მესამედი აშშ-ში Netflix-ის ხელმომწერებზე მოდის). საამისოდ ჩვენ ქლაუდ-სერვისებში დიდი გამოცდილების მქონე ადამიანის მოძებნა დაგვჭირდა. ისინი იმ კომპანიებში მუშაობდნენ, დიდ მასშტაბებზე რომ გადიან, როგორიცაა Amazon, EBay, Google და Facebook. მერწმუნეთ, სულაც არ იყო იოლი ამ კომპანიებიდან ვინმეს გადმობირება.

ამაში ანაზღაურების სისტემა დაგვეხმარა, რომლის პრინციპებიც ზემოაღწერილი იდეალური პრინციპებიდან მომდინარეობს: იყავით გულწრფელი და მიუდექით ადამიანებს როგორც ზრდასრულებს. ასე მაგალითად, ჩემი Netflix-ში ყოფნის დროს ჩვენ არ ვუხდიდით თანამშრომლებს ბონუსებს შედეგიანი მუშაობისათვის, რადგან გვჯეროდა, რომ თუ კომპანია სწორ ადამიანებს იყვანს სამსახურში, მაშინ ამის საჭიროება არ იარსებობს. თუ თანამშრომლები ჩამოყალიბებული ზრდასრულები არიან, რომლებიც წინ კომპანიის ინტერესებს აყენებენ, წლიური ბონუსი მათ არც უფრო ჭკვიანს გახდის და არც უფრო ნაყოფიერს. ჩვენ ასევე კონკურენტული ხელფასების გვწამდა და ვეუბნებოდით თანამშრომლებს, რომ კონკურენტ კომპანიებში ინტერვიუები გაევლოთ, როგორც კი ამისი შესაძლებლობა მიეცემოდათ, რათა მათი უნარებისა და ნიჭის საბაზრო ღირებულება დაედგინათ. HR-ები ამრეზით უყურებენ, როდესაც მათი კომპანიის დაქირავებული ადამიანები რეკრუიტერებთან გადიან გასაუბრებებს, თუმცა მე ყოველთვის ვეუბნები მათ, რომ არ გაუშვან შანსი ხელიდან, გაიგონ მათი საბაზრო ღირებულება და შემდეგ მრგვალი რიცხვი მე გამომიგზავნონ − ეს ღირებული ინფორმაციაა.

ყველაფერ ზემოხსენებულთან ერთად, სხვა კომპანიებისგან განსხვავებით, გუნდის წევრებს დივიდენდების ანაზღაურების შემდეგ სტრუქტურას ვთავაზობდით: კონკურენტული ხელფასის მოზრდილი დანამატის ნაცვლად ჩვენ ვეუბნებოდით თანამშრომლებს თავად აერჩიათ რა რაოდენობით მიიღებდნენ ისინი ანაზღაურებას დივიდენდების სახით. თუ ვინმე დივიდენდებს ირჩევდა, ჩვენ მის ხელფასს პროპორციულად ვამცირებდით. ჩვენი აზრით იმის განსჯა, თუ რა იქნებოდა საუკეთესო არჩევანი მათთვის, გაგვეანალიზებინა რისკის ზღურბლი, რომელსაც ისინი დათანხმდებოდნენ და ზოგადად იმაზე ფიქრი, თუ რა იქნებოდა საუკეთესო მათთვის და მათი ოჯახებისათვის არ იქნებოდა ადვილი, ამიტომ ჩვენს თანამშრომლებს ყოველ თვე ვთავაზობდით არჩევანს, საბაზრო ფასთან მიახლოებულ დივიდენდებსა და ხელფასის დანამატს შორის. ჩვენ ასევე არ გვქონდა საჯარიმო პერიოდი − მათ ნებისმიერ დროს შეეძლოთ მიღებული დივიდენდების განაღდება. მრავალ აიტიკომპანიას ოთხწლიანი საჯარიმო ზღურბლი აქვს და ამგვარად ცდილობენ „ოქროს ხელბორკილების“ დადებას თანამშრომლებზე, რათა ისინი სამსახურში დააბან, თუმცა ჩვენი აზრით ამის გაკეთებას აზრი არ აქვს. თუ ვინმეს უკეთესი შემოთავაზება აქვს, მას ასევე უნდა ჰქონდეს უფლება წაიღოს ის, რაც პატიოსნად გამოიმუშავა. თუ თქვენ არ გსურთ ჩვენთან მუშაობა, არც ჩვენ გვსურს თქვენი მძევლად დატოვება.

ჩვენ გამუდმებით ვეუბნებოდით მენეჯერებს, რომ ძლიერი გუნდის შექმნა მათთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი საქმე იყო. ჩვენ არ ვაფასებდით მათ თუ როგორი ქოუჩები, ან როგორი მენტორები იყვნენ, ან თუ დროულად ასრულებდნენ ქაღალდის სამუშაოს. ძლიერ გუნდს დიდი საქმეების გაკეთება შეუძლია და ასეთი გუნდის შექმნა მათი უმთავრესი ამოცანა იყო.

ლიდერთა საქმე კომპანიაში სამუშაო კულტურის შექმნაა

როდესაც Netflix-იდან წამოვედი და კონსალტინგს მივყავი ხელი, სან-ფრანცისკოში ერთ ახლადგამოჩეკილ სტარტაპს ვეწვიე. იქ სხვენის ტიპის ღია ოფისში სამოცი ადამიანი მუშაობდა, სადაც სათამაშო ფეხბურთი, ბილიარდის ორი მაგიდა და სამზარეულო იყო განთავსებული. ფრანგი მზარეული კი მთელი სტაფისთვის ამზადებდა სადილს. მას შემდეგ, რაც გენერალურმა დირექტორმა ეს ყველაფერი დამათვალიერებინა, მე შევჩერდი და ვკითხე, თუ რა ღირებულება გამოარჩევდა მის კომპანიას ყველაზე მეტად. მან მიპასუხა, რომ ეს იყო ეფექტიანობა. „კარგი“ − მივუგე მე, − „წარმოიდგინეთ რომ მე აქ ვმუშაობ, სამს აკლია ორი წუთი, ბილიარდში დაძაბული თამაშია, ვიგებ და მგონია, რომ ხუთ წუთში თამაშს მოვრჩები, თუმცა სამ საათზე მნიშვნელოვანი შეხვედრა გვაქვს. უნდა განვაგრძო თამაში და მოვიგო, თუ შევწყვიტო და შეხვედრაზე წამოვიდე?!“

„უნდა დარჩეთ და თამაში დაასრულოთ!“ - დაიჟინა მან, რამაც არ გამაკვირვა. ეს ჩვეულებრივი მოვლენა იყო სტარტაპებში, სადაც თანამშრომლები სპორტული სამოსით დადიან და შინაურ ცხოველებს თან დაატარებენ − ეს ყოველივე კი პუნქტუალობას და დისციპლინას ვნებს. შემდეგ მისი ნათქვამი გამახსენდა და ვკითხე -  „თქვენ მითხარით, რომ თქვენს კომპანიას ეფექტიანობა გამოარჩევს. განა ეს ეფექტიანია, როდესაც ბილიარდის თამაშის გამო კოლეგებს ალოდინებ? რაიმე შეუთავსებლობა ხომ არ არის იმ ღირებულებებს, რომელზეც ლაპარაკობთ და იმ ქცევის მოდელს შორის, რასაც სამსახურში ნერგავთ?“

ლიდერებთან კორპორატიული კულტურის ფორმირებაზე საუბრისას ხშირად აღვნიშნავ, რომ სამ საკითხზე მართებთ ყურადღების გამახვილება. პირველი მათ შორის ზემოხსენებული შეუსაბამობაა ღირებულებებსა და ქცევით მოდელს შორის. ეს პრობლემა ძირითადად სტარტაპებს აქვთ, სადაც არაფორმალური გარემო სუფევს, რაც უკუშედეგს იძლევა, მიუხედავად ლიდერთა მცდელობისა შექმნან მაღალშედეგიანი გარემო. ხშირად კომპანიის შიდაშეხვედრებს ვესწრები ხოლმე, რათა გავიგო თუ როგორ მუშაობს იქ ხალხი და აღმოვაჩინე, რომ ასეთი არაფორმალური გარემოს მთავარი შემოქმედები ძირითადად გენერალური დირექტორები არიან. მათ არ აქვთ გაწერილი გეგმა, მათი სლაიდები შეხვედრამდე ერთი საათით ადრეა მომზადებული, ან უფრო უარესი, გასული შეხვედრიდანაა მორჩენილი. თანამშრომლები ამჩნევენ ასეთ დეტალებს და მაშინ, როდესაც ლიდერი მოუმზადებელია და IQ-თი, შარმით და იმპროვიზაციით ცდილობს ფონს გასვლას, ეს მათ პროდუქტიულობაზეც აისახება. ღირებულებებზე და სამუშაო კულტურაზე საუბარი დროის ფლანგვაა, როდესაც ლიდერი თავად არ არის მათი მიმდევარი.

თანამშრომლებს უნდა ესმოდეთ რა ამოძრავებს მათ ბიზნესს და ეს გახლავთ მეორე საკითხი, რაზეც მენეჯერებმა ყურადღება უნდა გაამახვილონ. ახლახანს ტეხასში ერთი სტარტაპი მოვინახულე, სადაც ძირითადად ოცდაათ წელს მიტანებული ახალგაზრდა ინჟინრები ჭარბობდნენ. „სანაძლეოს დაგიდებთ, რომ ამ ოთახში შეკრებილ ხალხს მოგება-წაგების უწყისი არც კი გადაუშლია“ − ვუთხარი ფინანსურ დირექტორს. მან მიპასუხა − „მართალია, მათ ფინანსები და ბიზნესი არ ესმით, ჩვენი მთავარი გამოწვევა კი მათთვის იმის ახსნაა, თუ როგორ მუშაობს ბიზნესი“. იმ შემთხვევაშიც კი, თუ თქვენ შრომისმოყვარე პროფესიონალები დაიქირავეთ, თქვენი მთავარი საზრუნავია, რომ მათ აუხსნათ როგორ შოულობს კომპანია ფულს და როგორი ქცევა განსაზღვრავს მის წარმატებას. Netflix-ში, მაგალითად, თანამშრომლები ზედმეტად ინტერესდებოდნენ ხელმომწერთა რიცხვის ზრდით და ამავდროულად წარმოდგენა არ ჰქონდათ იმ ხარჯებზე, რაც ამ ზრდას წინ უსწრებდა. ჩვენ დიდ თანხებს ვხარჯავდით DVD დისკების შესაძენად, სადისტრიბუციო ცენტრების და შიდა პროგრამული უზრუნველყოფის შესაქმნელად მაშინ, როდესაც ერთი ცენტიც კი არ გვქონდა აღებული ახალი ხელმომწერებისგან. ჩვენს თანამშრომლებს უნდა გაეცნობიერებინათ, რომ მიუხედავად შემოსავლის ზრდისა ხარჯების გონივრული მართვა ძალზედ მნიშვნელოვანი იყო.

მესამე საკითხი სტარტაპებში პიროვნების გაორებას შეეხება, რაც აიტიკომპანიებში გაყიდვებში მომუშავეებსა და ინჟინრებს შორის დაპირისპირებაში ვლინდება, თუმცა ეს ამ გაორების ერთ-ერთი შემთხვევაა. ასე მაგალითად, Netflix-ში ხშირად მიწევდა იმის შეხსენება, რომ მთავარ ოფისში მომუშავე თანამშრომლები დიდად განსხვავდებიან ქოლ-ცენტრის თანამშრომლებისაგან, რომელიც ანაზღაურებას საათობრივად იღებენ. ერთხელ, როდესაც ჩვენმა ფინანსისტებმა მოინდომეს, რომ ყველა თანამშრომლისთვის ხელფასი პირდაპირ დეპოზიტზე დაგვესვა, მე ავუხსენი, რომ ქოლ-ცენტრის ზოგიერთ თანამშრომელს საბანკო ანგარიში არ ჰქონდა. ეს ერთი უმნიშვნელო მაგალითია, თუმცა მნიშვნელოვან საკითხს უსვამს ხაზს: როდესაც ლიდერები კომპანიაში სამუშაო კულტურას ქმნიან, მათ უნდა იცოდნენ, რომ კომპანიის შიგნით არსებულ სუბკულტურებთან საურთიერთოდ განსხვავებული მენეჯმენტი მოუწევთ.

კარგი და ნიჭიერი მენეჯერები ჯერ ბიზნესზე და ინოვაციებზე ფიქრობენ და შემდეგ HR-ზე

მთელი ჩემი პროფესიული კარიერის მანძილზე HR მენეჯერების კასტას მივეკუთვნებოდი. მიუხედავად იმისა, რომ ამ დაჯგუფებაში შემავალი მრავალი ადამიანის გულშემატკივარი ვარ, ძალიან ხშირად მათ არ ვეთანხმები. ძალიან ბევრი მათ შორის დროს ისეთ სისულელეებზე ხარჯავს დროს, როგორიც ადამიანთა სულისკვეთების ამაღლებაა. არის ადგილები, სადაც HR-თა მთელი ჯგუფი მუშაობს იმაზე, რომ მათი კომპანია „ყველაზე სასურველ კომპანიათა“ სიაში მოხვდეს, რაც ხშირ შემთხვევაში მხოლოდ და მხოლოდ ბენეფიტების წყალობით მიიღწევა. ახლახანს ერთ კონფერენციაზე კოლეგა გამომემცნაურა და წარმიდგა როგორც „ბედნიერების მთავარი ოფიცერი“ − კონცეფცია, რომელიც ცოტატი გულს მირევს.

ბიზნესში ოცდაათწლიან სამუშაო პერიოდში ჯერ არ მინახავს, რომ რომელიმე HR ინიციატივას თანამშრომელთა სულისკვეთება აემაღლებინოს. HR დეპარტამენტმა შესაძლოა წვეულება გამართოს, ან კომპანიის ლოგოიანი მაისურები დაარიგოს, თუმცა თუ კომპანიის აქციების ფასი საფონდო ბირჟაზე დაბლა დაიწევს, ან თუ კომპანიის წარმოებული პროდუქცია წარმატებულად არ ჩაითვლება, ადამიანები მაინც უკმაყოფილოები იქნებიან და დარიგებულ მაისურებს მანქანის გასარეცხად გამოიყენებენ.

გამამხიარულებელი ფუნქციის შეთავსების ნაცვლად ჩემი პროფესიის ხალხმა იმაზე უნდა იფიქრონ, რომ ბიზნესს წარმოადგენენ. უნდა დაფიქრდნენ თუ რა სიკეთეს მოუტანს ესა თუ ის ინიციატივა კომპანიას? როგორ მივიტანოთ ეს იდეა თანამშრომლებთან? როგორ მივაღწიოთ, რომ გუნდის თითეულმა წევრმა იცოდეს თუ რას ვგულისხმობთ ჩვენ მაღალპროდუქტიულობაში?

მარტივ ტესტს შემოგთავაზებთ: თუ თქვენს კომპანიას აქვს შედეგიანობის საბონუსე გეგმა, მიდით ნებისმიერ თანამშრომელთან და ჰკითხეთ: „კონკრეტულად რას უნდა აკეთებდე ახლა, რომ გაიზარდოს შენი ბონუსი?“ − თუ ამ კითხვაზე ვერ გიპასუხეს, მაშინ თქვენი კომპანიის HR-ის გუნდი არ აკეთებს თავის საქმეს ისე კარგად, როგორც ეს საჭიროა.

Netflix-ში იმ პროფესიონალებთან გვერდით მუშაობა მომიწია, რომლებმაც ინოვაციების გზით შინ ფილმების ყურების მიმართ ადამიანების დამოკიდებულება შეცვალეს, თუმცა კარიერის დასაწყისში ყველას ჰქონდა მოლოდინი, რომ მე სხვა კომპანიების საუკეთესო გამოცდილებას ბრმად დავაკოპირებდი, რომელთა შორის მრავალი იდეა უკვე ვადაგასულია. დასაძრახი არაფერი მაქვს, ეს ხომ ზუსტად ის ხედვაა, რომელსაც HR-ის მიმართ თითქმის ყველა იზიარებს. მე უარი ვთქვი ამ სტანდარტულ შეზღუდვებზე, ვინაიდან იქ სადაც ინოვაციები ხდება HR-იც ინოვატორი უნდა იყოს.

სტატია პირველად გამოქვეყნდა Harvard Business Review-ს 2014 წლის იანვარ-თებერვლის ნომერში.

ინგლისურიდან თარგმნა ვახო ელერდაშვილმა