მასკი და ჯობსი - გუნდურად მუშაობის მომხრეები

რამდენიმე წლის წინ ელონ მასკმა წერილი მისწერა Tesla-ს თანამშრომლებს, სადაც კომპანიის კონკურენტებისგან განსხვავებაზე საუბრობდა: „ცხადია, ზომაში კონკურენციას ვერ გავუწევთ დიდ მანქანათმშენებელ კომპანიებს, მაგრამ შეგვიძლია კონკურენტული ვიყოთ ინტელექტსა და მოქნილობაში.“

სწორედ „ინტელექტისა და მოქნილობის“ ნაწილია დეპარტამენტების შექმნაზე უარის თქმა. მსგავსი პრობლემა ხშირად აქვთ კომპანიებს, რომლებიც ზომაში იზრდებიან.

ელონ მასკი: „მენეჯერებმს მოუწევთ მუშაობა, რომ თავიდან აიცილონ შიდა კლასტერების ჩამოყალიბება „ჩვენ მათ წინაააღმდეგ“ მენტალიტეტით. სამწუხაროდ, ეს ბუნებრივი ტენდენციაა და აუცილებელია მასთან ბრძოლა. როგორ შეიძლება დაეხმაროს Tesla-ს დეპარტამენტებს შორის აღმართული ბარიერები ან აღიქვან საკუთარი წარმატება, როგორც კომპანიის და არა მხოლოდ კოლექტივის? ყველა ერთ ნავში ვართ. ყოველთვის წარმოიდგინე, რომ შენ მუშაობ შენი კომპანიისთვის და არა მხოლოდ შენი დეპარტამენტისთვის.“

დიდი ხნით ადრე სტივ ჯობსიც მსგავსი ფილოსოფიით მართავდა Apple-ს.

ჯობს კომპანიაში 1997 წელს დაბრუნდა, კომპანია ამ დროს გაკოტრების პირას იყო. ძალიან მალე, Apple-მა ახალ პროდუქტზე დაიწყო მუშაობა. ჯობსი მას „ათასობით სიმღერას შენს ჯიბეში“ უწოდებდა. ცხადია, საუბარია iPod-ზე, რომელსაც „the Walkman killer“-საც ეძახდნენ.

როგორ შეძლო Apple-მა გადაესწრო Sony-სთვის, დიდი, ბაზრის დომინანტი კომპანიისთვის, რომელიც ასევე ფლობდა მუსიკალურ კომპანიას?

უალტერ ისააკსონი, ჯობსის ბიოგრაფი, წერს: „რატომ დამარცხდა Sony? ალბათ, იმიტომ რომ, ის იყო AOL Time Warner-ის მსგავსი კომპანია, რომელიც დაყოფილი იყო დივიზიონებად. მსგავს კორპორაციებში სინერგია დივიზიონების ერთად მუშაობის გზით, ვერ ხდება.“

ჯობსი არ ჰყოფდა კომპანიას ნახევრად ავტონომიურ დეპარტამენტებად. ის ყველა გუნდს აკონტროლებდა და უბიძგებდა ემუშავათ ერთად, გუნდურად, ერთი მოგება- ზარალის შედეგით.

ისააკსონის აზრით, Sony-ს კანიბალიზაციის ეშინოდა, რადგან ახალი კომპანიის შექმნა, რომელიც მუსიკის ციფრული ვერსიით არსებობას შეუწყობდა ხელს, დააზიანებდა კომპანიის ჩამწერ დეპარტამენტს. ჯობსი კი, ფიქრობდა, რომ კომპანიას არ უნდა შეშინებოდა კანიბალიზაციის, რადგან მისი აზრით „თუ თავად შენ არ „გადასანსლავ“ შენ თავს, სხვა გააკეთებს ამას.“

ამ ორი მაგალითით კარგად ჩანს, რომ გუნდურად მუშაობა Tesla-სა და Apple-სთვის წარმატების მომტანია.

რატომ უნდა ვიმუშაოთ გუნდურად?

კომპანიის ზრდასთან ერთად, იზრდება იმის ალბათობა, რომ დეპარტამენტებს შორის დაიწყოს გაცნობიერებული ან გაუცნობიერებელი შუღლი, დაიწყონ ერთმანეთის ინტერესების საპირისპიროდ მუშაობა და გაჩაღდეს ბრძოლა ლიდერზე კარგი შთაბეჭდილების მოსახდენად.

როგორ უნდა ავირიდოთ თავიდან ეს ტენდენცია? მარტივად: გუნდური მუშაობით.

კომპანიის ლიდერებმა საერთო სურათი უნდა დაინახონ, იმუშაონ კომპანიის საერთო ინტერესებისთვის. ეს შესაძლოა გაკეთდეს მესიჯებით, როგორც მასკმა გააკეთა ან როგორც ჯობსმა-გუნდური მუშაობის ორგანიზებით.

მაგალითად, როდესაც რომელიმე პროექტზე გუნდს ქმნით, წევრები სხვადასხვა დეპარტამენტიდან აირჩიეთ. თუკი მარკეტინგული პროექტია, გუნდში შეიყვანეთ პროდუქტის, დიზაინის, ფინანსების და ოპერაციების დეპარტამენტის ერთი წევრი მაინც.

გაზარდეთ გუნდის წევრების როლი ან სცადეთ ჯვარედინი გადამზადება სხვადასხვა დეპარტამენტებში. უკუკავშირის გაზაირებით გუნდებს წარმოდგენა შეექმნებათ რა გავლენას ახდენს მათი მუშაობა სხვებზე. ეს კი, ინდივიდებს უბიძგებს კრიტიკულად ფიქრისკენ, გაანალიზებენ როგორ მუშაობს კომპანია და გამოიმუშავებენ მეთოდს, თუ როგორ შეიძლება სხვადასხვა დეპარტამენტის რესურსი სხვადასხვა პრობლემის გადასაჭრელად გამოიყენონ.

და ბოლოს, თუკი გუნდში მუშაობთ და თქვენ და თქვენს კოლეგას სხვადასხვა პრობლემები შეგექმნათ, გაუზიარეთ და დაეხმარეთ ერთმანეთს. დეპარტამენტის გარეთ პრობლემის გატანა მის სხვა კუთხით დანახვაში და ინოვაციურად ფიქრში დაგეხმარებათ.

ცხადია, გუნდური მუშაობა გამოდის მხოლოდ მაშინ, როცა კომპანიის ყველა წევრს კარგად აქვს გააზრებული მისი მნიშვნელობა. კომპანიის ლიდერს მოეთხოვება თავის მაგალითზე აჩვენოს ეს თანამშრომლებს. მნიშვნელოვანია რომ დაფასდნენ ის თანამშრომლები, რომლებიც საქმეს კარგად ასრულებენ და ისინიც, ვინც სხვებს ეხმარებიან საქმის სწორად შესრულებაში.

ბევრჯერ გაიმეორეთ რომ ყველაზე მნიშვნელოვანია კომპანიის საერთო მიზანი. ამის სწორად შესასრულებლად კი, გუნდური მუშაობაა საჭირო და დაიმახსოვრეთ, ემოციები უნდა მართოთ თქვენს სასიკეთოდ და არა თქვენს საწინააღმდეგოდ.