HBR: დიტანციური მართვის გამოწვევები

Covid-19-ის პანდემიამ მენეჯერები ახალი გამოწვევის წინაშე დააყენა - გუნდის დიტანციური მართვა. ახალი რეალობა განსხვავებულ უნარებსაც მოითხოვს, რომელიც სპეციალურ გადამზადებას საჭიროებს. სამწუხაროდ, მენეჯერები ამ რეალობის წინაშე სრულიად მოუმზადებლები აღმოჩნდნენ. დისტანციურად მუშაობისას, სხვადასხვა სამუშაო სხვადასხვა მენეჯერულ მიდგომებს საჭიროებს, ამ მიდგომებისთვის საჭირო ცოდნის ნაკლებობამ კი გამოიწვია ის, რომ მენეჯერები, ხშირად, საკუთარი დაქვემდებარებულების ისედაც სტრესულ გარემოს კიდევ უფრო ამძიმებენ.

კვლევები ადასტურებს, რომ მენეჯერებს უჭირთ იმ თანამშრომლების ნდობა, რომლებსაც ფიზიკურად ვერ ხედავენ. მათ უჩნდებათ ეჭვი, რომ თანამშრომლებს მეტი დრო აქვთ და შესაბამისად, უფრო და უფრო მეტ სამუშაოს აძლევენ. შედეგად, დისტანციურად მომუშავე თანამშრომლებისთვის სამუშაოსა და პირად ცხოვრებას შორის ბალანსი ირღვევა.

დისტანციურად მომუშავე თანამშრომლებიც რთული გამოწვევების წინაშე აღმოჩნდნენ, განსაკუთრებით კი ისინი, ვისი ფინანსური მდგომარეობაც პანდემიის გამო საგრძნობლად გაუარესდა. HBR-ის მკლვევარებმა ივარაუდეს, რომ ეს გარემოებები თანამშრომლის მოტივაცაიასა და პროდუქტიულობაზე ნეგატიურად აისახება.

ამ ჰიპოთეზის დასადასტურებლად HBR-მა, აპრილის შუა რიცხვებიდან გრძელვადიანი კვლევის ჩატარება წამოიწყეს. 92 პუნქტიანი კითხვარის საშუალებით, მკვლევარები აზუსტებდნენ თუ რა გავლენა მოახდინა პანდემიამ მენეჯერებისა და თანამშრომლების მოტივაციასა და პროდუქტიულობაზე, როგორ აისახა პანდემია მათ პირად ცხოვრებაზე; ჰქონდათ თუ არა მუშაობის პროცესში ტექნოლოგიური შეფერხებები; როგორი დამოკიდებულება ჰქონდათ სამსახურის მიმართ სხვადასხვა მოცემულობებში და რამდენად გადაიღალნენ ემოციურად.

კვლევაში მონაწილეობა 24 ქვეყნის 1200-მა დასაქმებულმა მიიღო, ისეთი ინდუსტრიებიდან, როგორიცაა წარმოება, მეცნიერება, უძრავი ქონება, განათლება, ფინანსური ინსტიტუტები. კვლევა დღესაც გრძელდება, თუმცა არსებული კოვიდ19 გამოწვევების დასაძლევად, HBR-ის მკვლევარებმა გადაწყვიტეს მიმდინარე და შუალედური შედეგები მკითხველისთვის გაეზიარებინათ.

მენეჯერების დამოკიდებულებები დისტანციურად მუშაობის მიმართ

კვლევის შედეგად დადგინდა რომ გამოკითხული მენეჯერების (215 მენეჯერი) უმრავლესობა (40%) არ არის დარწმუნებილი, რომ დისტანციური მენეჯმენტისთვის საჭირო უნარები აქვს. გარდა ამისა, გამოკითხული მენეჯერების უმრავლესობა (40%) სამუშაოს მოქნილობის მიმართ სკეპტიკურადაა განწყობილი. ისინი ამბობენ, რომ თანამშრომლები ოფისში მუშაობისას უფრო პროდუქტიულები და მოტივირებულები არიან, ვიდრე დისტანციურად მუშაობის დროს. HBR-ის კვლევამ გამოკვეთა, რომ მენეჯერები არ ენდობიან დაქვემდებარებულების კომპეტენტურობასაც- გამოკითხული მენეჯერების 29% თვლის, რომ თანამშრომლებს სამუშაოს შესრულებისთვის საჭირო კომპეტენცია აკლიათ, ხოლო 27%-ის აზრით ისინი სამუშაოს შესასრულებლად დამატებით ცოდნას საჭიროებენ.

მენეჯერების დამოკიდებულებების განმსაზღვრელი ფაქტორები

საინტერესოა, თუ რა ფაქტორები განაპირობებს მენეჯერების მსგავს დამოკიდებულებებს. კვლევის შედეგად დადგინდა, რომ ასაკი და სქესი ამ დამოკიდებულებების განმსაზღვრელი ფაქტორებია. გამოკითხული ქალი მენეჯერების მხოლოდ 15% არ ენდობა საკუთარი დაქვემდებარებულების კომპეტენციას, მაშინ როცა მამაკაცების შემთხვევაში, ეს მაჩვენებელი 36%-ს უდრის. ამასთან, გამოკითხული 30 წლამდე მენეჯერებს უფრო მეტად ჯერად საკუთარი და დისტანციური მენჯმენტის ცოდნაში, ვიდრე 30 წელს გადაცილებულ მენეჯერებს.

მნიშვნელოვანი ფაქტორი აღმოჩნდა კომპანიის მიდგომები სამუშაოს მოქნილობის მიმართ. იმ კომპანიაში მომუშავე მენეჯერები, რომლებიც ახალ რეალობასთან შესაგუებლად საკუთარი თანამშრომლების გადამზადებაზე ზრუნავენ, უფრო ნაკლები გამოწვევების წინაშე დგანან. ამასთან აღსანიშნავია ისიც, რომ საშუალო რგოლის მენეჯერები, რომლებსაც საკუთარი უფროსები მუშაობისას ნაკლებ დამოუკიდებლობას აძლევენ, უფრო სკეპტიკურად აღიქვამენ დისტანციურად მუშაობას და ნაკლებად ენდობიან საკუთარ თანამშრომლებს.

როგორ აისახება მენეჯერების დამოკიდებულებები დისტანციურად მომუშავე თანამშრომლებზე?

HBR- გამოკითხა 617 დასაქმებული, რომლებიც სახლიდან მუშაობენ. მათი უმრავლესობა ამბობს, რომ მენეჯერები მუდმივად ამოწმებენ მათ შესრულებულს საქმეს. ამასთან, გამოკითხული თანამშომლების 34% ამბობს, რომ მენეჯერების უნდობლობას გრძნობენ. ამ დამოკიდებულებამ გამოიწვია განცდა, რომ სახლიდან მუშაობისას, თანამშრომლები მუდმივად ხელმისაწვდომები უნდა იყვნენ, ეს კი სამუშაოსა და პირად ცხოვრებას შორის ბალანსს არღვევს. სწორედ ამ მიზეზების გამო, დისტანციურად მომუშავე თანამშრომლები განიცდიან მეტ სტრესს - გამოკითხული თანამშროლების 49% მუშაობისას ყოველთვის აფორიაქებულია. ეს კი ნამდვილად აზიანებს ადამიანის მენტალურ ჯანმრთელობას.

რა თქმა უნდა, მონიტორინგის მაღალი დონე და საქმისთვის პირადი დროის დათმობა პროდუქტიულობას არ ქმნის, მიკრომენეჯმენტი არ არის სწორი გზა დისტანციურად მომუშავე თანამშრომლების სამართავად. რაც უფრო მეტად გრძნობს თანამშრომელი მენეჯერის მხრიდან უნდობლობას, მით უფრო ნაკლებად აქვს აღქმა იმისა, რომ დაკისრებულ სამუშაოს კარგად ასრულებს.

HBR-ის მიერ ჩატარებულმა კვლევამ ნათლად აჩვენა, რომ ბევრი მენეჯერი მიკრომენეჯმენტს ამჯობინებს და შესაბამისად, რამდენიმე რჩევაც გაუზიარა მენეჯერებს კოვიდ 19 ით შექმნილი რეალობასთან შესაგუებლად:

1) რთული წარმოსადგენია, რომ საშუალო რგოლის მენეჯერი საკუთარი უფროსისგან განსხვავებულად იქცეოდეს. იმის გამო, რომ მაღალი რგოლის მენეჯერებს საკუთარი დაქვემდებარებულების მიმართ ნაკლები ნდობა აქვთ, საშუალო რგოლის მენეჯერიც იზიარებს ამ ქცევას და საკუთარ დაქვემდებარებულებსაც ნაკლებად ენდობიან. HBR კომპანიებს ურჩევს, რომ ცვლილებები სწორედ მაღალი რგოლის მენეჯერებიდან დაიწყონ.

2) კარგი იქნება, თუ კომპანიები დაასრულებენ სამუშაოს მოქნილობასთან დაკავშირებულ რიტორიკულ საუბრებს და მოქმედებაზე გადავლენ, ყველა თანამშრომელს უნდა ჰქონდეს დისტანციურად მუშაობისთვის საჭირო ტექნიკური აღჭურვილობა და რესურსები. იმისათვის, რომ მოქნილ სამუშაო კულტურაზე გადასვლა ნაკლებად მტკივნეული იყოს, კომპანიებმა უნდა ჩაატარონ სხვადასხვა ტიპის ტრენინგები მენეჯერებისა და თანამშრომლებისთვის.

3) Teleworker-ებზე ჩატარებულმა კვლევამ დაადასტურა, რომ დისტანციურად მუშაობა შეიძლება იმაზე მეტად პროდუქტიული იყოს, ვიდრე ოფისიდან მუშაობა. თუმცა, ეს სარგებელი მაშინვე იკარგება, როგორც კი მენეჯერები თანამშრომლებს მუშაობის პროცესში ნაკლებ თავისუფლებას აძლევენ. ამიტომ მენეჯერებმა უნდა გაიაზრონ თუ რა სარგებელი შეიძლება მოიტანოს დისტანციურად მუშაობამ და შემდეგ, ამ ახალ მოდელს შესაბამისი მენეჯერული მიდგომებით მოერგონ.

4) ახალი რეალობის პირობებში კიდევ უფრო მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერებმა სამუშაოს დელეგირება ისწავლონ. ეს განავითარებს თანამშრომლების დამოუკიდებლობად მუშაობის უნარს და შედეგად, მათი მოტივაცია, ჯანმრთელობისა და პროდუქტიულობის მაჩვენებლები საგრძნობლად გაუმჯობესდება. გასათვალისწინებელია ისიც, რომ თანამშრომლებისთვის დამოუკიდებლად მუშაობის უფლების მიცემა, სულაც არ ნიშნავს მათთან ნაკლებ კომუნიკაციას - პირიქით, სამუშაოს შედეგების გასაუბჯობესებლად კონკრეტულ გამოწვევებსა და სირთულეებზე ხშირი და რეგულარული საუბარი ძალიან მნიშვნელოვანია.

5) დისტანციურად მუშაობისას მნიშვნელოვანია თანამშრომლის სამუშაო შედეგების მიხედვით შეფასება. ამ მიდგომის უკიდურესი ვერსია მხოლოდ შედეგებზე დაფუძნებული სამუშაო გარემოა (ROWE), სადაც მენეჯერი საერთოდ არ აკონტროლებს როდის და საიდან შეასრულებს დაქვემდებარებული სამუშაოს. ROWE მიდგომაში შეფასების მთავარი იდიკატორი თანამშრომლის შედეგებია. ამ კონცეფციის პირველი „მიმდევარი“ კომპანია Best Buy -ია, სადაც ROWE მ მაღალი და მზარდი შედეგები შექმნა. ეს არ ნიშნავ იმას, რომ ყველა მენეჯერმა ROWE მიდგომა უნდა აირჩიოს, უბრალოდ მათ უნდა შეძლონ მუდმივი კონტროლის გარეშე ენდონ საკუთარი თანამშრომლების შესაძლებლობებს.

Covid-19-ის პანდემიის შედეგად, ბევრი თანამშრომელი მენეჯერების უნდობლობისა და მიკრომენეჯმენტის მსხვერპლი გახდა. კარგი ამბავი კი ისაა, რომ მენეჯერები ნელნელა ცვლიან ხედვას, მიდგომას და შესაძლებელია, მათი უნარების „გადამზადებამ“ დისტანციურად მომუშავე გუნდების ეფექტურობა გაზარდოს