რეკრუტინგში მენეჯერი შეუცვლელია

წარმატებული რეკრუტინგის ერთ-ერთი მთავარი განსაზღვრელი ფაქტორი პროცესში მენეჯერის ჩართულობაა. ამას კვლევებიც ადასტურებენ. ერთ-ერთი კვლევისას შერჩევის პროცესის ეფექტიანობის განმსაზღვრელი 15 ფაქტორიდან, ყველაზე მნიშვნელოვნად, სწორედ მენეჯერის ჩართულობა გამოვლინდა.

რეკრუტინგის პროცესში საბოლოო გადაწყვეტილების მიმღები მენეჯერია. გადაწყვეტილების მიღება გვიანდება მაშინ, როდესაც მენეჯერი ახალი თანამშრომლის შერჩევის პროცესს საკმარის დროს არ უთმობს, რაც საუკეთესო კანდიდატების დაკარგვას იწვევს.

ხშირ შემთხვევაში, მენეჯერები ვერ ხვდებიან საკუთარ მნიშვნელობას რეკრუტინგის პროცესში და ვერც იმას, თუ რა ნეგატიური ეფექტი შეიძლება მოუტანონ როგორც შერჩევის, ისე ბიზნესის შედეგიანობას. სამწუხაროდ, მენეჯერები რეკრუტინგის პროცესს ნაკლებ პრიორიტეტულად მიიჩნევენ და ხშირად ცდილობენ ამ პროცესში ჩართვა გადაავადონ.

არსებობს მეთოდები, თუ როგორ უნდა გაანალიზონ მენეჯერებმა მათი გადამწყვეტი როლი რეკრუტინგის პროცესში, დროულად ჩამოაყალიბონ შერჩევის კრიტერიუმები, ყურადღება მიაქციონ რეზიუმეების გადარჩევისა და გასაუბრების პროცესს და დროულად მიიღონ გადაწყვეტილება თანამშრომლის დაქირავებაზე.

მოდით, ვნახოთ რა მეთოდებით შეიძლება მენეჯერებმა შეაფასონ საკუათარი გავლენა და მნიშვნელობა რეკრუტინგის პროცესში:

1) შერჩევის პროცეში მენეჯერის ნაკლები ჩართულობა კომპანიას საუკეთესო კანდიდატების დაკარგვას იწვევს.

რეკრუტინგის პროცესში მენეჯერების ნაკლებ ჩართულობას მათი ინტერესის ნაკლებობა იწვევს. ეს კი გამოწვეულია იმით, რომ ისინი არ ფლობენ საკმარის ინფორმაციას იმაზე, თუ რა უარყოფითი ეფექტები შეიძლება მოიტანოს მათმა პასიურობამ. პირველ რიგში, მენეჯერმა უნდა გააცნობიეროს, რომ გაჭიანურებული პროცესები კომპანიის საუკეთესო კანდიდატების დაკარგვას იწვევს! ცნობილია, რომ ნებისმიერი გასაუბრებიდან 10 დღეში, ტოპკანდიდატების 10% ყოველთვის მომდევნო და ახალ შეთავაზებას იღებს. დანარჩენები კანდიდატები გასაუბრების დღიდან დიდი დროის გასვლის შემდეგ, უარს ამბობენ კონკურში მონაწილეობის გაგრძელებაზე. ეს გაჭიანურებული რეკრუტინგის პროცესის ერთ-ერთი უარყოფითი ეფექტია, რომელის შესახებ ინფორმაციაც რეკრუტერმა მენეჯერს აუცილებლად უნდა მიაწოდოს.

2) კომპანია შემოსავალსკარგავს როდესაც პოზიცია ვაკანტურია - წარმოვიდგონოთ, რომ მუშაობთ ავიაკომპანიაში, სადაც პილოტის ვაკანსიაა. რეკრუტინგის პროცესში მენეჯერის ნაკლები ჩართულობის გამო, პროცესები ჭიანურდება და პილოტი არ გვყავს, რის გამოც ყოველდღიურად რეისი ვერ ხორციელდება. შეუსრულებელი რეისი კი კომპანიისთვის დაკარგულ ფულს ნიშნავს. აუცილებელია, მენეჯერმა გაიაზროს, რომ მსგავი გაჭიანურებული შერჩევის პროცესი კომპანიისთვის დაკარგულ ფულისა შემოსავლის მიზეზია. თუ მენეჯერი გადავადებული შერჩევის პროცესის ფინანსურ ზარალს შეფასებს, აუცილებლად დაფიქრდება, რომ დროა, რეკრუტინგისა და კანდიდატებთან გასაუბრებისთვის აუცილებლად მოძებნოს დრო საკუთარ დატვირთულ განრიგში

3) ფინანსური ზარალი, რომელიც კომპანიისთვის სუსტი და ტოქსიკური თანამშრომლის შერჩევას მოაქვს- ცნობილია და გამოცდილებაც გვაჩვენებს,რომ გაჭიანურებული შერჩევის პროცესის შედეგია „ნაკლებად ხარისხიანი“ დაქირავება. ანუ, ისეთი კანდიდატის დაქირავება, რაც ნაკლებად შეესაბამება კომპანიის მოლოდინებს, მაგრამ უნდა დავიქირავოთ, რადგან სხვა კანდიდატი, ფაქტიურად არ გვყავს. ან მეორე, უნდა ხელახლა დავიწყოთ რეკრუტინგის პროცესი, რაც კიდევ უფრო აზარალებს კომპანიის იმიჯს.ნაკლებად კვალიფიციური თანამშრმოლის დაქირავებას ნეგატიური ეფექტი აგვს გუნდურობაზე, გუნდის შედეგებსა და კომპანიის მომხმარებელთან ურთიერთობაზეც კი. ამასთან, დაბალი კვალიფიკაციის თანამშრომლის მომზადება, ცოდნის გაზიარება და დიდი ალბათობით შეცვლაც, დიდ დროით რესურსს მოითხოვს. გაჭიანურებული შერჩევის პროცესის შემდეგ, კომპანიაში დასაქმებას მხოლოდ უმუშევარი ან ნაკლებად კვალიფიციური კანდიდატი დათანხმდება. თუ კომპანიის შერჩევის პროცესი 30 დღეზე მეტს გრძელდება, მენეჯერები უნდა შეეგუონ ფაქტს, რომ არჩევნის გაკეთება საშუალოზე სუსტ კანდიდატებს შორის მოუწევთ. ამ შემთხვევაშიც კარგი იქნებოდა, მენეჯერმა გაიაზროს ასეთი დაქირავების ფინასნური ზარალი.

4) საუკეთესო კანდიდატის დაქირავების ფინანსურისარგებელის ანალიზი-მხოლოდ ნეგატიურ კონტექსტში საუბარი არ არის სასურველი. თუ მენეჯერიგაიაზრებს დაკვლავ ფინანსურ მაჩვენებლებს გადახედავს, რა შედეგი შეიძლება მოიტანოს საუკეთსო კვალიფიკაციის კანდიდატის დაქირავებამ, მოსალოდნელია რომ აუცილებლად გაიზრდება მენეჯერის ინტერესი და ტემპი, დროულად ჩაერთოს შერჩევის პროცესში და არ გაჭინაურდეს დაქირავებაზე მისი გადაყწვეტილების პროცესი.

გაჭინაურებული დაქირავების პროცესის ანალიზსს რეკტუნგინსი მენეჯერი უნდა უწევდეს მონიტორინგსაც და კოორდინაციასაც. ამიტომ, სწორედ რეკურტინგის მენეჯერების კომპეტენციაა, რომ მათ დროულად დაინახონ რისკები და იმუშავონ მენეჯერთან ერთად საუკეთესო კანდიდატების შენარჩეუნერბაზე. ამისთვის კი საჭიროა:

5) რეკრუტერებმა აუხსნან მენეჯერებს რომ შერჩევის პრცესის ტეპმი მათზეა დამოკიდებული - ხშირად მენეჯერები საკუთარ პასუხისმგებლობას ვერ ხედავენ რეკრუტინგის გაჭინაურებული პროცესში და წუხან, რომ არ ჰყავთ კვალიფიციური კანდიდატები. ამიტომ, რეკრუტინგის მენეჯერმა აუცილებლად უნდა მოამზადოს „რეპორტი“ კანდიდატებზე (საუკეთესო, ნაკლებად საუკეთესო და სხვ) , ინტერვიუს გადავადებული პერიოდი, გადაყწვეტილების გადავადებული პერიოდი და სხვ. მსგავსი ინფორმაციის ანალიზის შედეგები მენეჯერმა აუცილებლად უნდა ნახოს და რეკტუნგინს მენეჯერმა კი კიდევ ერთხელ დაუდასტუროს, რომ მენეჯერის როლი ძალიან მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს პროცესზე.

6) სხვა მენეჯერებთან შედარება - მენეჯერებს უყვართ შეჯიბრებითობა, ანუ კონკურენცია. მოტივაციის გასაზრდელად ერთ-ერთი საუკეთესო გზა მათი შერჩევის შედეგების სხვა მენეჯერის შედეგებთან შედარებაა. მათთვის ამ ინფორმაციის მიწოდება რეკრუტინგის სიჩქარესა და ხარისხს გაზრდის. ამას გარდა, შესაძლოა მენეჯერბმა სხვა, კოლეგა მენეჯერებსაც ჰკითხონ რჩევა პროცესზე, ხანგრძლივობაზე, ჩართულობაზე და სხვ. ეს კი მხოლოდ პოზიტიურ შედეგებს იძლევა და ცხადია, ორგანიზაციისთვის უპირობოდ სასურველია.

7) მენეჯერების იმედგაცრუებების გაქარწყლება - ზოგიერთი მენეჯერი დაქირავების პროცესს საუკეთესო შედეგების იმედით იწყებს და სწრაფადვე კარგავენ ინტერესს თუ რეკრუტერის ხარვეზს შეამჩნევენ შერჩევის პროცესში, მაგალითად არაკვალიფიციური კანდიდატის რეზიუმე. მეორე, მენეჯერები კარგავენ ინტერესს,თუ მათ მიერ შერჩეული „ტოპ რეზიუმე“ კარგავს ინტერესს და უარს ამბობს შერჩევის პროცესში მონაწილეობაზე. მენეჯერის მოტივაციის დაკარგვა შეგვიძლია მივიჩნიოთ ლოგიკურ რეაქციად, მაგრამ რეკრუტინგის მენეჯერმა აუცილებლად უნდა იმუშავოს მენეჯერთან ერთად, გაუზიაროს წინა მსგავსი გამოცდილება და რაც მთავარია, გაუზიაროს ის მიზეზი, რის გამოც „ტოპ რეზიუმემ“ ინტერესი დაკარგა- დროში გაწელილი პროცესი..

დასკვნის სახით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ დაგვიანებული და დროში გადავადებული შერჩევის პროცესი კომპანიისთვის ნეგატიურია კომპანიისთვის და ამას ფინანსური მაჩვენებლების ანალიზი ადასტურებს- კომპანია ვერ იღებს იმ შემოსავალს, რაც უნდა მიეღო ვაკანტურ პოზიციაზე დაგეგმილი დაქირავებიდან. საჭიროა, მენეჯერებმა და რეკრუტერებმა გაანალიზონ, რამდენი დღეა საჭირო რეკრუტინგისა და შერჩევისთვის თუნდაც ერთ ვაკანტურ პოზიციაზე, რამდენი „ტოპ რეზიუმე“ მიიღეს და რამდენმა კანდიდატმა განაცხადა უარი შერჩვის პროცესში მონაწილეობის გაგრძელებაზე „სხვა შეთავაზების გამო“. ეს ინფორმაცია აუცილებლად საჭიროა, გაჭიანურებული პროცესი ზარალს, დანაკარგს და შეცდომას, ალბათ, უდრის.