კულტურა, რომელიც ქმნის მოტივაციას
2015 წელს, ჰარვარდის ბიზნეს სკოლამ, კონკრეტული მიზნით, კონკრეტულ კვლევაზე მიიწვია Fortune 500 ის ლიდერები. ამ შეხვედრაზე, სიტყვა „კულტურა“ 90 წუთის განმავლობაში 27 ჯერ გაჟღერდა, ლიდერები ფიქრობდნენ, რომ ორგანიზაციის კულტურა ორგანიზაციის შედეგებისა და წარმატებისთვის კრიტიკულად მნიშვნელოვანია. ჯერჯერობით, ისევ რთულია ორგანიზაციული კულტურის აღქმა, თითქოს ამოუცნობია, ძალიან რთული, რომელიც ასევე რთულია გააკონტროლო, შეაფასო, გაზომო.. შესაბამისად, ბევრი აღამსრულებელი ორგანიზაციულ კულტურას ინტუიტიურად ქმნის ან მართავს, ან HR გუნდს აძლევს დავალებას, იზრუნოს კომპანიის კულტურის განვითარებაზე
ჰარვარდის პროფესორებმა დაასახელეს სამი კითხვა, რომლებზეც პასუხი კულტურის მისტიურობის „მეცნიერებად“ აქცევს:
1) რა გავლენა აქვს კულტურას შედეგებზე?
2) რა გავლენა აქვს კულტურას მოტივაციაზე?
3) ორგანიზაციაში არსებული რა პროცესები ახდენენ გავლენას კულტურაზე?
რა თქმა უნდა, დასახელებულ კითხვებზე პროფესორებს საკუთარი და ვრცელი მოსაზრება აქვთ და შევეცდებით, კითხვებზე პროფესორების მსჯელობა და პასუხები გაგიზიაროთ.
მაშ ასე, კითხვა 1: რა გავლენა აქვს კულტურას შედეგებზე?
ერთერთი ექსპერიმენტის ფარგლებში, 50.000 კომპანიის 20.000 თანამშრომლის გამოკითხვის შემდეგ, ჰარვარდელები მივიდნენ ერთ საინტერესო დასვკნამდე: ჩვენი მუშაობის შედეგები და ხარისხი დამოკიდებულია იმაზე თუ რატომ, რისთვის ვმუშაობთ (გთავაზობთ ინგლისურ ვერსიასაც: How we work determines how well we work). ამ მოსაზრებას, დიდი ხნის წინ, 2013 წელს ჩატარებული ექსპერიმენტი კარგად ადასტურებს. ჰარვარდის მკველვარებმა 2500 ადამიანს სთხოვეს დაკვირვებოდნენ და გაეანალიზებინათ მაგნიტორეზონანსული მასალა. კვლევის მონაწილეების ერთ ჯგუფს უთხრეს, რომ ფოტოებზე მოცემულია გაურკვეველი დაავადებები; მეორე ჯგუფს კი მიუთითეს, რომ ისინი მუშაობდნენ ონკოლოგიური დაავადებების ამსახველ მასალებზე. თითო მასალის გაანალიზებაში, ჯგუფები ანაზღაურებას მიიღებდნენ. ექსპერიმენტის დასრულების შემდეგ, ჯგუფმა, რომელმაც იცოდა შესასწავლი მასალის შინაარსი (ონკოლოგიური დაავადებები), დახარჯა უფრო მეტი დრო, გამოიმუშავა 10 % ით ნაკლები, მაგრამ მათი სამუშაოს ხარისხი გაცილებით უფრო უკეთესი იყო. ჯგუფმა, რომელსაც არ ჰქონდა ინფორმაცია, თუ რა დაავადებების ამსახველ მასალებზე მუშობდა, გამოიმუშავა მეტი, დროც ნაკლები დასჭირდა, მაგრამ სამუშოს ხარისხი მნიშვნელოვნად ნაკლები იყო. როგორც ჩანს, ექსპერიმენტის მონაწილეებისთვის სამუშაოს დასაწყისშივე სწორი მოტივაციის შექმნამ, საუკეთესო შედეგები გამოიღო.
წამყვანი უნივერსიტეტის აკადემიკოსები, დიდი ხანია იკვლევენ, რატომ მუშაობენ ადამიანები, რა არის მათი მუშაობის მოტივატორები. ყველაზე საინტერესო მიგნება კი 1980 წლით თარიღდება, როდესაც როჩესტერის უნივერსიტეტის პროფესორებმა ედუარდ დესიმ და რიჩარდ რაიანმა გამოკვეთეს ექვსი ძირითადი მიზეზი, რატომ მუშაობს ადამიანი. ეს ექვსი მიზეზი შემდეგია: 1. საინტერესო შინაარსი (play), 2. მიზანი/განზრახვა (purpose) 3. შესაძლებლობები (potential), 4. ემოციური წნეხი (emotional pressure), 5.ეკონომიკური წნეხი (economic pressure), და6. ინერცია (inertia).
მკვლევარების მიხედვით, პირველ სამს (play, purpose, potential) კარგი შედეგების მიღწევა შეუძლია, ხოლო დანარჩნი სამი კი (emotional pressure, economic pressure, inertia) ნეგატიურად მოქმედებს სამუშაოს შესრულების ხარისხზეც კი. ჰარვარდის პროფესორები მიიჩნევენ, რომ კარგი გარემოთი ცნობლი კომპანიები (მაგ: Trade Joe’s, Southwest Airlines) მაქსიმალურად ცდილობენ საკუთარ კულტურაში კარგი მოტივების გაძლიერებას და ცუდი მოტივების შემცირებას.
ვნახოთ, რას ნიშნავს ეს ექვსი მოტივი, საიდანც სამი პოზიტიურია, სამი კი ნეგატიურ გავლენას ახდენს ადამიანის ემოციასა და შესრულებული სამუშაოს ხარისხზე.
Play- საინტერესო სამუშაო, როდესაც მოტივაციას საქმის შინაარსი ქმნის და ადამიანი მუშაობს იმიტომ, რომ მოსწონს, სიამოვნებს მუშობის პროცესი. მაგალითად, მასწავლებელს სიამოვნებს და მოსწონს საქმე, რადგან ის ქმნის გაკვეთილის გეგმას, შეფასების მეთოდს, თვითონ წყვეტს რა როგორ ასწავლოს. სამუშაოს შინაარსი, იგივე პროცესი, ადამიანის სწავლის ინსტინქტია და იგივეა, რაც ინტერესი, ექპერიმენტი და პრობლემების აღმოჩენა- მოგვარება. ცნობილია, რომ გადარჩენა ადამიანის ძლიერი ინსტინქტია, სწავლაც ამ ინსტინქტს მიეკუთვნება და შესაბამისად, ძლიერი მოტივატორია
Purpose- მიზანი, როდესაც სამუშაოს შედეგი ადამიანის იდენტობასთან ან ინტერესების შესაბამისია. ამ მოტივის მიხედვით, ადამიანი მუშაობს იმიტომ, რომ მისთვის სამუშაოს შედეგი ძალიან ღირებულია. ისევ მასწავლებლის მაგალითს დავუბრუნდეთ, მასწავლებელი მუშაობს კარგად, როდესაც მისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია კარგი განათლება მისცეს მოსწავლეებს.
Potential -შესაძლებლობები, როდესაც სამუშოს შედეგები ადამიანის ინდივიდუალურ შესაძლებლობებს ეხმარება და ადამიანი ასევე სარგებლობს სამუშოს შედგებით. მაგალითად, თუ მასწავლებელი მუშობს კარგად, მას აქვს შესაძლებლობა გახდეს დირექტორი.
ვინაიდან ზემოთ დასახელებული სამი მოტივი უშუალოდ სამუშაოს უკავშირდება, სწორედ ამიტომ მოიაზრება როგორც ძირითადი მოტივატორები, რომლებსაც შეუძლიათ შედეგების გაუმჯობესება სხვადასხვა დონზე. თუმცა, არსებობს არაპირდაპირი მოტივატორები, რომლებიც პოზიტიურ მოტივატორებს ასუსტენებენ და ნეგატიურად მოქმედებენ მათზე.
ახლა კი ვნახოთ, რა არის არაპირდაპირი მოტივატორები, რომლებიც სამუშაოს ხარისხზე და თვითონ ადამიანზეც, ნეგატიურად მოქმედებენ და მათი არსებობა, სულაც არ არის სასურველი:
Emotional pressure- ემოციური წნეხი, როდესაც ადამიანი მუშაობს „ვალდებულების“ გამო. შიში, კოლგებთან შერცხვენა, მენეჯერთან შერცხვენა - ეს ემოციური წნეხია. თუ საქმეს ვაკეთებთ მხოლოდ იმიტომ, რომ არ მივიღოთ შენიშვნა, ან ცუდი შეფასება, ეს ემოციური წნეხია, არაპირდაპირი მოტივატორი და სამუშოს შინაარსთან არანაირი კავშირი აქვს.
Economic pressure- ეკონომიკური წნეხი, ესეც გარე ფაქტორის გავლენაა, როდესაც ვმუშაობთ, იმიტომ რომ, მივითოთ ჯილდო, ანაზღაურება და არა საყვედური. ეს მოტივი, საქმის შინაარსის გარდა, ადამიანის ინდეტობისგანაც შორსაა.
Inertia- ინერცია, როდესაც მუშაობის მოტივები ძალიან ბუნდოვანია, კავშირში არ არის არც საქმესთან და არც ადამიანის ინტერესებთან. თუ ადამიანს ვკითხავთ, რატომ მუშაობს და პასუხად მივიღებთ „არ ვიცი, ამას ვაკეთებდი გუშინაც, დღესაც და უბრალოდ ვმუშობ“, ეს ინერციაა. როდესაც ადამიანი მუშაობს მხოლოდ იმის გამო, რომ „ადრეც მუშაობდა“ ესეც მოტივაციაა, თუმცა დასაფიქრებელი.
დასახელებული არაპირდაპირი მოტივები ნეგატიურ გავლენას ახდენენ სამუშაოს ხარისხსა და შედეგებზე, რადგან მუშაობის პროცესში, ადამიანი ფიქრობს არა სამუშაოს შინაარსზე და სამუშაოზე (რაც ძირითადი და მნიშვნელოვანი მოტივატორია), არამედ ფიქრობს ჯილდოზე, დასჯაზე ან ეშინია, რომ სასურველი შედეგი ვერ მიიღოს. დესი და რაიანი მიიჩნევენ, რომ არაპირდაპირ მოტივატორებს დამანგრეველი ძალა აქვთ და ადამიანის ემოციური გადაწვა ძალიან მალე შეუძლიათ.
ჰარვარდის პროფესორებმა დაადასტურეს, რომ ყველა ის ორგანიზაცია, რომელსაც აქვს კარგი კულტურა, კარგი შედეგები და ჰყავს ბედნიერი თანამშრომლები, მაქსიმალურად იყენებენ მამოტივირებელ ფაქტორებს : საინტერესო საქმე (Play), მიზანი(Purpose) და შესაძლებლობები (Potential). შესაბამისად, ეს ფაქტორები ამცირებს ემოციურ და ეკონომიკურ წნეხს და ასევე, „ინერციით მუშაობის“ მოტივებს. ასეთ მოცემულობას კი ეწოდება ‘სრული მოტივაცია“ ( აბრევიაცია- ToMo, Total motivation).
კითხვა 2: რა გავლენა აქვს კულტურას მოტივაციაზე?
ჰარვარდის პროფესორები მიიჩნევენ, რომ სრული მოტივაციის გაზომვა, შეფასება ან თუნდაც დათვლა, არ არის რთული. ნებისმიერ ორგანიზაციას შეუძლია გამოკითხოს თანამშრომლები ზემოთ დასახელებული მამოტივირებელი ფაქტორების მიხედვით და მარტივი არითმეთიკით, დაითვალოს მოტივატორები და დემოტოვატორები. მაგალითად. მოტივატორებს მიანიჭოს ქულები შემდეგი გრადაციით: საინტერესო საქმე 10 ქ; მიზანი - 5 ქ; შესაძლებლობები -3 ქ. დემოტივატორებსაც უნდა მიენიჭოს ქულა შემდეგი გრადაციით: ემოციური წნეხი -3 ქ, ეკონომიკური წნეხი - 5 ქ, ინერცია - 10 ქ. სრული მოტივაციის ფორმულა კი ასეთია: (შინაარსი X 10+ მიზანი X 5+ შესაძლებლობები X 3)- (ემოციური წნეხი X 3 + ეკონომიკური წნეხი X 5+ ინერცია X 10).
კულტურა, სადაც მაღალია Tomo (ანუ მოტოვატორების ჯამი აღემატება არაპირდაპირი მოტივატორების ჯამს) ქმნის მაღალ შედეგებს და ასეთი კომპანიის კლიენტებიც ბედნიერები არიან.
კითხვა 3. რა პროცესები ახდენენ გავლენას კულტურაზე?
ჰარვარდის პროფესორებმა გამოკითხეს უამრავი მენეჯერი თუ როგორ განმარტავდნენ შედეგებზე ორიენტირებულ კულტურას. პასუხების უმეტესობა ბუნდოვანი და უინტერესო აღმოჩნდა, მაგალითად ასეთი: „კლუტურა ეს არის პროცესების ჯაჭვი, რომელიც გავლენას ახდენს კომპანიის წევრებზე. მაღალ შედეგიან კულტურაში კი ეს პროცესები აუმჯობესებენ მოტივაციას“. აკადემიკოსებმა გადაამოწმეს, რა გავლენას ახდენენ ორგანიზაციაში არსებული პროცესები თანმაშრომლების სრულ მოტივაციაზე და ორი დასკვნა შემოგვთავაზეს:
ა) არ არსებობს იდეალური მიდგომა- ბევრი პროცესი ნამდვილად ახდენს მოტივაციაზე პოზიტიურ გავლენას, ბევრი კი დემოტივატორია. ჰარვარდის მკვლევარები დააკვირდნენ და გამოიკითხეს შტატების რამდენიმე კომპანიის თანამშრომლები იმ მიზნით, რომ დაეზუსტებინათ, რა პროცესები ახდენს გავლენას მათ მოტივაციაზე. დაკვირვების შედეგად აღმოჩნდა, რომ პროცესების ნაცვლად, ლიდერები მნიშვნელოვან გავლენას ახდენენ თანამშრომლების მოტივაციაზე. დაკვირვების შემდეგ გამოიკვეთა, რომ თანამშრომლების 87 % მნიშვნელოვნად მიიჩნევს საკუთარ როლს, 63% მნიშვნელოვნად მიიჩნევს განვითარების პერსპექტივას, 50% ფიქრობს რომ ლიდერების ლიდერული უნარები მნიშვნელოვანია, 48% ფიქრობდა რომ ანაზღაურება მნიშვნელოვანი მოტივატორია. რაც შეეხება მენეჯერების მიერ დასახელებულ პროცესებს, აღმოჩნდა, რომ მხოლოდ 31 % თვლიდა, პროცესებს გავლენა აქვს მათ მოტივაციაზე.
დღეს ბევრი კომპანია ცდილობს შეცვალოს და გააძლიეროს გუნდის წევრების როლი ორგანიზაციაში. მაგალითად, Toyota -ს თანამშრომლებს შეუძლიათ იმუშავონ საკუთარი ახალი იდეებითა თუ ახალი მეთოდებით; ავიაკომპანია Southwest Airlines თანამშრომლებს წაახალისებს და მოუწოდებს, მგზავრებთან ჰქონდეთ ინდივიდუალური, გამორჩეული და განსხვავებული ურთიერთობები. ამ კომპანიის ავიახაზების მგზავრებისთვის უსაფრთხოების წესებიც კი კომედიურ სკეჩებად არის ქცეული.
ბ) ორგანიზაციული კულტურა ეკოსისტემაა, კულტურის ელენემენტები ერთამენთთან კავშირშია და აძლიერებენ ერთმენეთს. მაგალითად, ჰარვარდის პროფესეორებმა აღმოაჩინეს რომ, გაყიდვების გუნდის საბონუსე ანაზღაურება გაყიდვების თანამშრომლების მოტივაციას ამცირებს. თუმცა, თუ გაყიდვების გუნდის წევრებს მიაჩნიათ რომ მათი სამუშაო კლიენტის მატერიალურ მდგომარეობას აუმჯობესებს, მაშინ საბონუსე ანაზღაურებას პოზიტიური გავლენა აქვს სრულ მოტივაციაზე. ეს ფაქტი კიდევ ერთხელ დაგვეხმარება გავიაზროთ სრული მოტივაციის, ToMo -ს არსი: თუ არ გვჯერა რას ვაკეთებთ, არ გვესმის ან არ მოგწონს ჩვენი სამუშაოს შინაარსი, მაშინ ჯილდო, იგივე ბონუსი, ეკონომიკური წნეხად იქცევა და არაპირდაპირი მოტივატორია, ანუ ვმუშაობთ დაძაბულები ჯილდოს მისაღებად. თუ გვჯერა რასაც ვაკეთებთ, მაშინ ფულის ნაცვლად, ჩვენი მოტივატორი გახდება ის, რომ ჩვენ შევძელით და კლიენტს დავეხმარეთ.
რა შეიძლება გაითვალისწინონ ლიდერებმა ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის ექსპერიმენტებისა თუ კვლევების მიხედვით?
თუ პროცესებს კიდევ ერთხელ გავიაზრებთ, მივხვდებით, ორგანიზაციული კულტურა ორგანიზაციის საოპერაციო სისტემაა. ლიდერებს შეუძლიათ შექმნან და შეინარჩუნონ მაღალ შედეგებზე ორიენტირებული კულტურა, თუ ისინი მენეჯერებს ასწავლიან, რა ქმნის მოტივაციას, პროცესი თუ მენეჯერი? მაგალითისთვის ისევ ჰარვარდის მიერ აღწერილ საინტერესო ფაქტს მოვიყვანთ, როდესაც შტატების ერთერთი ბანკის ფილიალის მენეჯერმა გაიარა ToMo ლიდერობის ტრენინგი და მან მოახერხა თავის ფილიალშო საკრედიო ბარტების გაყიდვები გაეზარდა 20%-ით, ხოლო სესხების გაყიდვები კი 47%-ით. დროა, კომპანიის პირველმა აღმასრულებლებმა შექმნან ბიზნეს ამოცანა (ბიუჯეტთან ერთად) მაღალ შედეგებზე ორიენტირებული კულტურის შესაქმნელად და HR გუნდსა და საშუალო რგოლის მენეჯერებს დაუსახონ გამოწვევა- გამოასწორონ ის ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ადამიანის მოტივაციასა და კომპანიის შედეგებზე, იქნება ეს სამუშაოს დიზანი თუ თანამშრომლის შეფასება.
მომზადებულია ჰარვარდ ბიზნეს რევიუს 2015 წლის სტატიების მიხედვით
