როგორ და როდის უნდა დავბრუნდეთ ოფისში?

ერთი წლის წინ, Covid -19 პანდემიამ მსოფლიო გააგონა, შეაშინა და დააღონა. ამბობდნენ, გაჩერდა მსოფლიო, თითქმის ყველა ორგანიზაციის ოფისი დაიხურა, შევუდექით სახლიდან მუშაობას და როგორც კი გაჩნდებოდა კითხვა, როდის დავუბრუნდებით „ნორმალურ ცხოვრებას“, როდის დავბრუნდებით ოფისში, პასუხი არავის ჰქონდა. მიუხედავად ბუნდოვანი მომავლისა, ოფისში დაბრუნების ოპტიმიზმი პანდემიის დაწყებასთან ერთად გაჩნდა. თავს ვახმნევებდით და ახლაც ვამხნევებთ, ცოტაც გავუძლოთ და დავუბრუნდებით სამუშაოს ჩვეულ რუტინას. ოფისში დაბრუნების ოპტიმიზმი დღეს უფრო დამაჯერებელია, ბევრ ქვეყანაში ინფიცირებულების რაოდენობა იკლებს, სხვადასხვა მწარმოებლების ვაქცინაციაც ხელმისაწვდომი გახდა და ვაქცინირებული ადამიანების რაოდენობა იზრდება. თითქოს იკვეთება მომავლის კონტურები რომ ცხოვრება ნელენლა დაუბრუნდება ჩვეულ რიტმს, თუმცა ვიცით, რომ ცოტა სხვანაირად, ახალი ფორმით..

პანდემიის შესუსტებისა და ვაქცინაციის მზარდი ტემპის გამო, ბევრი ორგანიზაციის ლიდერი ფიქრობს და უკვე გეგმავს, როგორ და რამდენი თანამშორმელი დააბრუნოს ოფისში, რა გრაფიკით უნდა დაუბრუნდნენ თანამშრომლები სამუშაო ადგილებს, როგორ მოაწყონ ახალ რეალობაზე მორგებული სამუშაო სივრცე, რა უნდა იყოს ახალი წესები თუ პროცედურები, რომლებიც ვირუსით დაავადების რისკებს მინიმუმადე დაიყვანს. ლიდერებმა ისიც იციან, რომ ერთი წლის განმავლობაში სახლიდან მუშაობა კვალს დატოვებდა და თანამშრომლებს კვლავ ექნებათ სურვილი, გააგრძელონ მუშაობა სახლიდან. ცნობილია, რომ ბევრი ორგანიზაცია საუბრობს სახლიდან მუშაობის დადებით შედეგსა და გაზრდილ პროდუქტიულობაზე, ამ შესაძლებლობის გამოყენება კი ლიდერების საფიქრალ თემად იქცა. სახლიდან მუშაობა მხოლოდ გრაფიკების შეთანხმებას არ ნიშნავს, ონლაინ გუნდის არსებობა ორგანიზაციისთვის ქმნის ახალ ამოცანას-ონლაინ სამუშაო პროცესისთვის გააუმჯობესოს ტექნოლოგიებც. ფაქტია, ახალი რეალობა ლიდერებისთვის ძალიან საინტერესო ამოცანას (და არა კითხვას) ქმნის- ინვესტირება ტექნოლოგიებში და ხალხში, მაგრამ როგორ ან რამდენი, ეს ლიდერების გადასაწყვეტია და ბევრ ფაქტორზეა დამოკიდებული.

არსებობს კიდევ უფრო რთული კითხვები, რომლებზეც ისევ ლიდერებს მოუწევთ პასუხების მოძებნა, რადგან ისინი არიან სტრატეგები, ქმნიან ორგანიზაციულ კულტურას, მორალს და ქცევის სტანდარტს ორგანიზაციაში. ასეთი კითხვები კი შემდეგია: ა) როგორ ვმართოთ ის სამუშაოები, რომელიც პირისპირ კომუნკაცას მოითხოვს, მაგრამ მათი შემსრულებლები სახლიდან მუშაობას ამჯობინებენ? ბ) როგორი იქნება სახლიდან მუშაობის გავლენა ორგანიზაციულ კულტურაზე გრძელვადიან პერსპექტივაში? გ) როგორ უნდა შევქმნათ „ერთი კულტურა“ ორად გაყოფილ სამუშაო ჯგუფებში? და დ) როდის ან რატომ უნდა გაიყოს ორგანიზაცია ორ ნაწილად, სახლიდან მომუშავე და ოფისიდან მომუშავე ჯგუფებად?

ამ სპეციფიურ კითხვებზე პასუხები დამოკიდებულია ორგანიზაციის ლიდერზე, ორგანიზაციის კულტურზე და ლიდერის წინაშე არსებულ ინდივიდუალურ და სპეციფიურ გამოწვევებზე, მაგრამ ზოგადი რჩევები მაინც არსებობს, რომელიც Harvard Business Review მ შესთავაზა ლიდერებს ოფისში დაბრუნების, ან სახლში დარჩენის გადაწყვეტილების მისაღებად.

პირველი: მიუხედავად ვირუსის გავრცელების კლებადი ტენდენციისა, ლიდერმა თავი უნდა შეიკავოს საბოლოო და დადასტურებული გადაწყვეტილებისაგან რომ ოფისში დაბრუნდება აუცილებელია. თითქოს ვუახლოვდებით პანდემიის დასარულს, მაგრამ საბოლოო გამარჯვებამდე ჯერ კიდევ დიდი გზაა.. ვინაიდან გარემო არაპროგნოზირებადია და არავინ იცის, ხვალ რა გველის, ოფისში დაბრუნებაზე ლიდერების მიერ არასწორი გადაწყვეტილების მიღება და შესაბამისად, არასწორი მოლოდინების შექმნა, არ არის სასურველი. დღეს ლიდერების ერთადერთი სწორი გადაწყვეტილებაა დაკვირვება, დროის მოგება, ბევრი ინფორმაციის გაანალიზება და შესაბამისად, რამდენიმე ალტერნატივის განვითარება დაბრუნება-სახლიდან მუშაობაზე.

მეორე: დაბრუნების სქემაზე მსჯელობისას და სხვადასხვა სცენარების განხილვისას, აუცილებელია ლიდერმა არ გააჟღეროს საკუთარი მოსაზრება, უმჯობესია ლიდერმა დასვას კითხვები და მოუსმინოს კოლეგებს სწორი გადაწყვეტილების მისაღებად. როგორც ვიცით, საკუთარი მოსაზრების გაჟღერებით, ლიდერები გუნდის წევრებზე გავლენას ახდენენ, ნაკლებად პროგნოზირებად გარემოში კი მოსმენა უმჯობესია, ვიდრე საკუთარი გადაწყვეტილების გაჟღერება და არგუმენტირება.

მესამე: გადაწყვეტილების მისაღებად არ არის რეკომენდირებული მხოლოდ თანამშრომლების გამოკითხვის მონაცემებზე დაყრდნობა, ეს არასაკმარისი მონაცემებია. ყველა ის ორგანიზაცია, რომელიც თანამშორმლების განწყობებს ერთი წლის განმავლობაში ხშირად აკვირდებოდა, აღმოაჩენს, რომ პანდემიის დაწყებამდე, ბევრს უნდოდა ოფისში დაბრუნდება; ახლა როცა ოფისში უსაფრთხოდ მუშაობა შესაძლებელია, უმეტესობას კვლავ სურს სახლში დარჩენა. ჭკვიანმა ლიდერმა იცის, რომ განწყობები ხშირად იცვლება და მხოლოდ გამოკითხვის შედეგების მიხედვით გადაწყვეტილების მიღება ნაკლებად სასურველია.

ამას გარდა, თანამშორმლების გამოკითხვაში უნდა გაიმიჯნოს მენეჯერების განწყობებიც, მათი „ცხოვრება“ ონლაინ მუშაობამ ძალიან გაართულა. ბევრი მენეჯერი ნეგატიურად უყურებს სახლიდან მუშაობის პრაქტიკას, ფრუსტრაციას განიცდიან, რადგან მათი როლი ბუნდნოვანი გახდა- გუნდის შექმნა, გუნდის წევრებთან უკუკავშირი, ქოუჩინგი და თუნდაც გუნდში არსებული პრობლემების მოგვარება ან სხვა გუნდებთან მუშაობა, ონლაინ მუშაობის პროცესში საკმაოდ რთულია. როგორც ვიცით, თუ მენეჯერი თავის როლს და საქმეს კარგად ვერ ასრულებს, გუნდში მორალი უარესდება. მენეჯერების სკეპტიციზმს გუნდში კომუნიკაციის ნაკლებობაც ზრდის, რომელიც ასე საჭიროა ინოვაციისთვის. ხალხის მართვა დისტანციურად ყველაზე რთული აღმოჩნდა გასული ერთი წლის განმავლობაში. შესაბამისად, როდესაც ლიდერები ოფისში დაბრუნების სტრატეგიაზე ფიქრობენ, აუცილებელია, მენეჯერების განწყობის შეფასებაც და გათვალისწინებაც.

მეოთხე: ლიდერებმა უნდა გაითვალისწინონ მათი კომპანიის ზომაც. სტარტაპში თითქმის ქაოსია, პროცესები და გადაწყვეტილებები მუდმივად იცვლება, თითქოს ძიების პროცესშია, რა იქნება სწორი. დიდი ორგანიზაციებისთვის ქაოსი დამღუპველია, პროგნოზები, გეგმები, რისკების შეფასება და გადაწყვეტილების მიღება, შედეგების შეფასება და ახალი გეგმები- ეს დიდი ორგანიზაციის რუტინაა. დიდი ორგანიზაციები ეყრდნობიან პროცედურებს, სისტემებს, შექმნან და გააძლიერონ სამართლიანობის განცდა. სტარტაპში ეს პირისპირ კომუნიკაციით მიიღწევა, დიდ ორგანიზაციებში კი სისტემური მიდგომა აუცილებელია.

მეხუთე: ლიდერებმა არ უნდა დაივიწყონ, რომ დისტანციურად მუშაობას გამართული და თანამედროვე ტექნოლოგიები სჭირდება. ზოგი ორგანიზაცია ოფისში დაბრუნების სტრატეგიასთან ერთად, განიხილავს ტექნოლოგიების განახლების სტრატეგიასაც, სადაც მთავარი კთხვაა- რა არის საჭირო, რომ დისტანციური მუშაობა უფრო ეფექტური გახდეს?

ლიდერებმა სწორად უნდა შეაფასონ დისტანციურად მუშაობაზე გადატანლი კულტურის ფარული ხარჯებიც, როგორც ამბობენ, ერთიანი გუნდი ვერ შეიქმნება ონლაინ, კრეატიულობას სჭირდება სპონტანურობა, კომპანიის მიმართ ლოიალურობას და მთელი გულით მუშაობას- ერთად ყოფნა, პრობლემისა და მიღწევების ერთად განცდა. სხვადასხვა კომპანიების თანამშრომლების გამოკითხვის მიხედვით, დისტანციურ რეჟიმში მუშაობის კომუნიკაცია ტრანზაქციულია, აკლია სიღრმე, ონლაინ მსჯელობისა თუ განხილვისთვის საჭირო დრო, თითქოს, არავის აქვს.

და ბოლოს, ლიდერები უნდა ეცადონ, არ მოექცნენ დიდი კომპანიების გადაწყვეტილებების გავლენის ქვეშ, ისეთი კომპანიებისა, როგორიცაა Google, Twitter Adobe, Oracle, Facebook, Microsoft, რომელბმაც სწრაფად დაანონსეს, რომ ისინი დიდი ხნით ან მუდმივად, დისტანციურად იმუშავებენ. თუ დავაკვირდებით, ამ პრაქტიკის ადვოკატები არიან ის კომპანიები, ვინც ტექნოლოგიებს ქმნიან (სოფვერარები, აპები, ქლაუდში განთავსებული ბაზები..) დისტანციურად მუშაობისას, ჩვენ ასეთი კომპანიების პროდუქტებს ინტენსიურად ვიყენებთ. ამიტომაც, ონლაინ მუშაობის მიმართ ტექნოლოგიური გიგანტების ინტერესი მაღალია და მკაფიოც, მათი პროდუქტების მოხმარება და შესაბამისად, შემოსავლები კატასტროფულად იზრდება. ლიდერებს წინდახედულობა მართებთ და არა „გამორჩეული განაცხადების“ აყოლა.

ჰიბრიდული მუშაობის პრაქტიკა, მოკლევადიან პერიდოში,თითქოს მისაღებია. გასული ერთი წელი ახალი გამოცდილებაა, უცნაური და გაურკვეველი პერიოდი გავიარეთ, ახლა კი შევდივართ ორგანიზაციებისა და მენეჯმენტის ევოლუციის პერიდში. სწორედ ლიდერების გადაწყვეტილებები შექმნიან ევოლუციის საფუძველს, საწყისს, როგორი იქნება მომავალი სამუშაო პროცესი, რომელიც გავლენას მოახდენს ურთიერთობაზეც და კომპანიასთან ემოციურ კავშირზეც.

ოფისში დაბრუნების გადაწყვეტილებას დაფიქრება, გაანალიზება და ფრთხილი ქმედებები სჭირდება.