HBR: რატომ ვაკრიტიკებთ HRM-ს?

HRM-ის კრიტიკოსები ხშირად ამბობენ, რომ HR მენეჯერები სტრატეგიული მიდგომების განვითარების ნაცვლად, უფრო მეტად ადმინისტრაციულ საკითხებზე კონცენტრირდებიან.

ეს კრიტიკა სულაც არ არის გასაკვირი: ადამიანებს არ უყვართ, როდესაც ვინმე მიუთითებს, თუ როგორ უნდა მოიქცნენ - კომპანიაში კი მსგავსი ფუნქციები სწორედ HR მენეჯერს აკისრია HR მენეჯერისხვა თანამშრომლებს მათთვის უსაიმოვნო საქმიანობების შესრულებას „აიძულებს“- მაგალითად, პრობლემების განხივლვა, ადმინისტაციული საკითხების მოგვარება და ა.შ.. HR მენეჯერის-ის ეს მითითებები კი ორგანიზაციაში ყველა თანამშრომელს თანაბრად ეხება.

ამასთან, HR მენეჯერის-ის მიმართ დამოკიდებულებას ბიზნესში არსებული მოცემულობაც განსაზღვრავს. მაგალითად, თუ კომპანია რთულ მდგომარეობაშია HR მენეჯერი ტოპ მენეჯმენტის პარტნიორი ხდება; თუ კომპანიაში ყველაფერი კარგადაა, მენეჯერებს უჩნდებათ კითხვა: რას აკეთებს HR მენეჯერი?

რა თქმა უნდა, ეს არ ნიშნავს იმას, რომ HRM-ის ფუნქციები კრიტიკას არ ექვემდებარება. ამ სფეროში ნამდვილად ბევრი რამ არის გამოსასწორებელი, ცვლილებების დრო და შესაძლებლობა კი სწორედ ახლაა.

დიდ დეპრესიამდე, საშუალო რგოლის მენეჯერებს ეგონათ, რომ უკეთესი შედეგების მიღება თანამშრომლების დაშინებითა და კონტროლით იყო შესაძლებელი. HRM-ს არც 2008 წლის ეკონომიკურ კრიზისამდე ანიჭებდნენ დიდ მნიშვნელობას- თანამშრომლებს ეგონათ, რომ ისინი შეუცვლელები იყვნენ. ამ პერიოდში, ტალანტების ბაზარზე დიდი კონკურენცია არ იყო, თანამშრომლებს სტაბილური შემოსავალი ჰქონდათ, დასაქმებულების პროდუქტიულობა კი ბუნებრივად იზრდებოდა.

ადამიანური რესურსების მართვის მენეჯერისპროფესია 1950 წელს შეიქმნა. ამ პოზიციის გაჩენამ შექმნა ისეთი პრაქტიკები, როგორიცაა ქოუჩინგი, ორგანიზაციული განვითარება, თანამშრომლების დენადობის ანალიზი, 360 გრადუსიანი შეფასების სისტემა და კარიერული განვითარების გეგმა. ახლა, ეს ჩამონათვალი ჩვეულებრივად გვეჩვენება, წარსულში კი ეს პრაქტიკები რევოლუციური იყო. მე-20 სკ ს 50-60 იან წლებში, HR მენეჯმენტი ორგანიზაციაში ძლიერ რგოლად ჩამოყალიბდა, რომელიც სამუშაო ძალის დაგეგმვასა და ტალანტების შერჩევას წარმართავდა.

დროთა განმავლობაში ბიზნეს გარემო შეიცვალა. დღეს, კომპანიების უმეტესობა ტალანტების შერჩევის მიზნით აუტსორსს მიმართავენ, აღმასრულებელ რგოლშიც ნაკლებად აჰყავთ სხვა კომპანიის თანამშრომლები - ამ რგოლზე დაწინაურება ჭარბობს. დღეს HR მენეჯერების ტრადიციული საქმიანობა საშუალო რგოლის მენეჯერების საქმეც გახდა - შერჩევა, წახალისება, განვითარება, მოტივაცია.. მენეჯერების ალყაში მყოფ HR მენეჯერს დღეს სხვადასხვა წარმატებული პრაქტიკების დანერგვა და აღსრულება ევალება, ისე რომ მენეჯერებზე პირდაპირი ძალაუფლება არ გააჩნია. ამიტომაც, მენეჯერები ხშირად ფიქრობენ, რომ HR გუნდიისეთ საკითხებში ერევა, რაც მისი საქმე სულაც არ არის.

როგორ უნდა მოიქცნენ HR მენეჯერები დღეს?

ეკონომიკის გამოცხლებასთან ერთად, ბიზნესები HR გუნდისგან მნიშვნელოვან მხარდაჭერას ელიან. სწორედ ახლა შეუძლიათ კომპანების HR მენეჯერებს მართვის სადავეების ხელში აღება. მათ შეუძლიათ დაეხმარონ ორგანიზაციას პანდემიის შედეგად გამოწვეული გამოწვევების დაძლევასა და ახალ რეალობასთან მორგებაში. აღმასრულებელ მენეჯერებს ნაკლბად აქვთ ადამიანური რესურსების მართვის ცოდნა, ამიტომ HR გუნდმა მენეჯერებს აჩვენოს, რა არის ახლა მნიშვნელოვანი სამუშაო გარემოსთვის და რატომ. HR მენეჯერები უფრო აქტიურად უნდა ჩაერთონ შემდეგი საკითხების მართვაში:

· შემცირება

2008 წლის ეკონომიკური კრიზისის შემდეგ დადგინდა, რომ HR მენეჯერები მონაწილეობდნენ ისეთ გადაწყვეტილებების მიღებაში, როგორიცაა თანამშრომლების შემცირება. ამ მიმართულებით HR-ს ყველაზე მეტი ცოდნა აქვს, შესაბამისად, ოპტიმიზაცია HRM გუნდის ექსპერტულ გამოცდილებას მოითხოვს

· შერჩევა

HR მენეჯერმა იცის, რომ სტრუქტურული ინტერვიუ საუკეთესოა კანდიდატების შერჩევისთვის. თუმცა, ბევრ ორგანიზაციაში მენეჯერები ამ მეთოდის ცოდნის გარეშე ატარებენ გასაუბრებებს და იღებენ გადაწყვეტილებას, თუ ვინ დაიქირაონ. ეს კი არასწორი თანამშრომლის დაქირავების რისკს ზრდის.

· მოქნილი სამუშაო გარემო

ის მენეჯერები, რომლებსაც კონტროლის შენარჩუნება სურთ, ხშირად ეწინააღმდეგებიან მოქნილ სამუშაო კულტურას. თუმცა HR ლიდერებს კარგად ესმით, რომ მსგავსი კულტურა შეიძლება ბევრი დადებითი შედეგის მომტანი გახდეს.

· სამუშაოს შესრულების ხარისხის მენეჯმენტი

დღეს კომპანიების უმრავლესობა მუშაობს იმ საკითხზე, რაც HR მენეჯერებმა დიდი ხნის წინ იცოდნენ: მენეჯერებს სჭირდებათ შეფასებისა და უკუკავშირის დამაჯერებლი უნარები, გუნდის წევრების განვითარებისა და მათი ეფექტურობის გაზრდის მიზნით.

თანამედროვე კომპანიები უკვე აღარ მიჰყვებიან 1950 წელს შექმნილ, HRM წესებს, თანამედროვეობა მოითხოვს კომპანიებმა შექმნან საკუთარ კულტურაზე მორგებული, უნიკალური HRM პრაქტიკები, რომლებიც დღევანდელ გამოწვევებს უპასუხებს.

HR მენეჯერებისთვის არ არსებობს ისეთი უნივერსალური მიდგომები, როგორიც მაგალითად ბუღალტერიაშია. HR მენეჯერები გადიან სწავლებასა და სერტიფიცირებას, რომელიც კონკრეტული სისტემების და მენეჯმენტის მიდგომების შესახებ ცოდნას იძლევა. ეს ცოდნა მნიშნელოვანია, თუმცა, მთავარია HR მენეჯერმა განსაზღვროს თუ რომელი მიდგომაა უკეთესი კომპანიის განვითარებისათვის. მაგალითად, PWC-მდა Juniper Networks -მა, დიდი ხნის წინ, სტანდარტული შეფასების სისტემა ახალი, კომპანიის საჭიროებებზე მორგებული მოდელით შეცვალეს, რაც მუდმივ კომუნიაკციასა და უნარების ამ მიდგომით განვითარებას გულისხმობს. Microsoft და Deloitte-იც შეფასებისა და განვითარების ახალ მოდელს ანიჭებენ უპირატესობას (real time feedback) ამას გარდა, Deloitte-მა ტრადიციული კარიერული იერარქია გააუქმა და საკუთარ თანამშრომლებს კარიერული განვითარების ისეთი სქემა შესთავაზა, რომელიც კომპანიის ბიზნეს საჭიროებებს ყველაზე პასუხობს, ესაა ცოდნისა და უნარების მრავალფეროვნება.

HR მენეჯერს სჭირდება ბიზნესის მართვის ცოდნაც, მონაცემების შექმნა და მართვაც. მაგალითად, Microsoft და Google მონაცემებსადამიანურ რესურსზე ამუშავებენ საუკეთესო თანამშრომლების გამოსავლენად, IBM კი ამ მონაცემებს პროექტების გუნდების მართვის გასაუმჯობესებლად იყენებს.

HR მენეჯერებმა საკუთარი გადაწყვეტილებების ფინანსური სარგებლის განსაზღვრაც უნდა შეძლონ. 1990 წელის HBR-ის სტატიაში ვკითხულობთ, თუ როგორ შეძლეს Sears-მა და Roebuck-მა თანამშრომლების განწყობის გაუმჯობესებით, გაზრდილი შემოსავლის მიღება. ბევრ კომპანიაში HRIS პროგრამები თანამშრომლებზე უამრავ მონაცემებს ინახავს, ამ მონაცემებზე დაყრდნობით, HR მენეჯერს შეუძლია დაგეგმოს ტალანტების განითარება მაღალი უკუგების მისაღებად

HR მენეჯერებისთვის ერთ-ერთ სირთულეს HRM პრაქტიკის ბიზნესის სტრატეგიაზე მორგება წარმოაგენს. არასტაბილური ბიზნეს გარემო არასახარბიელოა ბიზნესის გრძელვადიანი მიზნების დასაგეგმად, HR-ის პოზიცია კიძირითადად გრძელვადიან შედეგებზეა ორიენტირებული: თანამშრომლების გავითარება, ლიდერების განვითარება, კმაყოფილების გაზრდა, კორპორატიული კულტურის განვითარება შედეგებს გარკვეული დროის შემდეგ ქმნის. კომპანიის სტრატეგია ან მიზნები კი ამ პროცესის დასრულებამდე იცვლება. სწორედ ამიტომ, HR მენეჯერებმა უნდა შეძლონ ბიზნეს გარემოს შეფასება და მომავალი საჭიროებების განსაზღვრა. მათ უნდა შექმნან ისეთი მოქნილი სისტემები, რომლებიც ბიზნესის ცვალებად გარემოებებს შესაბამისად უპასუხებენ.

HR პრაქტიკის ცვლილების განხორციელება უმტკივნეულოდ არის შესაძლებელი. თანამედროვეობის HRM გუნდიუნდა ფიქრობდეს არამარტო ტალანტების ეფექტურად ან ინოვაციური მეთოდით მოძიებაზე, არამედ იმაზეც, თუ როგორ შექმნას ისეთი პრაქტიკა, რაც კომპანიის ფინანსურ წარმატებას გაზრდის, როგორ განავითაროს და შეინარჩუნოს ძირითადი ტალანტი და მაღალშედეგიანი სამუშაო გუნდები. ასეთი ამბიციისა თუ ხედვის რეალიზებას კი სჭირდება მონაცემების ანალიზზე დაყრდნობილი HR სტრატეგია, რომელიც კომპანიის ლიდერებისგან მხარდაჭერას მიიღებს.